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Plano de negócios estratégico - cuide do seu próprio negócio!

Em uma era de redes de negócios incrivelmente sofisticadas e altamente interconectadas, um estrategista não pode permitir a si mesmo usar uma abordagem linear simplificada no planejamento de negócios. Além disso, é crucial que os especialistas em estratégia sejam capazes de usar todas essas complexas interconexões como base para um pensamento e ação eficientes. No entanto, é quase impossível não se perder na conglomeração informacional que existe hoje em dia - e todo aluno sabe disso desde que leu pelo menos uma introdução a algum livro com uma ajuda de lição de casa de programação de computador. Um gerente experiente compreende que a melhor maneira de corrigir erros é evitá-los. Portanto, o objetivo primordial de um estrategista de negócios é aprender sobre os erros de pensamento tanto quanto possível. Só assim será possível aplicar princípios que permitam evitar erros e, assim, melhorar a qualidade do planejamento em si.

Obviamente, a arte do pensamento estratégico deve basear-se na observação de leis naturais. Assim, podemos listar os erros estratégicos mais comuns que as pessoas tendem a não notar devido à natureza não irrepreensível de sua cognição, a saber:

  • - descrição incorreta ou inconsistente da meta. Muitas vezes, alguns problemas irrelevantes de curto prazo parecem ser o objetivo, enquanto os objetivos reais, como o rendimento sustentável da empresa, escapam da atenção dos gerentes. Essa situação é semelhante àquela em que um novato absoluto começa a jogar xadrez, movendo peças sem qualquer estratégia deliberada; o gerente então aparece diante do chefe como um estudante que não conseguiu levar a um professor um curso apropriado e relevante.
  • - análise não sistemática e manca da situação. Tal ocasião acontece quando especialistas em estratégia, por alguma razão, marginalizam a dinâmica do mercado ou outro meio de negócios, e possíveis loops no sistema permanecem despercebidos. Como resultado, um vasto volume de dados coletados parece ser inútil, como tópicos de artigos de botânica para uma performance de circo.
  • - pontos de foco rígidos ou irreversíveis. Às vezes, várias operações de negócios mostram-se bem-sucedidas e confiáveis ​​no começo. O problema é que, mesmo que a situação subsequente revele que todo o projeto foi um fracasso total, muitas vezes é impossível para os gerentes desviarem os olhos do objetivo inicial. Esses pontos de foco favoritos que atraíram a atenção dos gerentes causam a incapacidade de levar em consideração tarefas mais importantes.
  • - efeitos colaterais invisíveis e invisíveis. Acontece quando quase todos os esforços mentais dos executores de planos de negócios estratégicos são destinados a uma única tarefa, enquanto outros problemas recebem marcas de baixa prioridade. Essas tentativas desiguais podem abalar o equilíbrio - enquanto uma situação está sendo intensamente aprimorada, não são realizados testes para investigar os efeitos indiretos nos subsistemas. Consequentemente, as repercussões mais negativas podem ocorrer de forma inesperada.
  • - tendência para aplicar o excesso de gerenciamento. Às vezes, não ocorre à mente das pessoas que uma intervenção massiva é capaz de não melhorar, mas arruinar o sistema. Sendo incapazes ou desinteressados ​​em prever efeitos de mudanças a longo prazo, os gerentes muitas vezes destroem o sistema com sua ânsia.

Princípios de sobrevivência e elementos do planejamento estratégico

A orientação para o valor deve ser o ponto central de uma filosofia produtiva de liderança. Essa noção é frequentemente destacada nos tópicos de ensaios argumentativos do ensino médio, no entanto, sua aparência pode ser mais abstrata e não ter relação com concepções gerenciais. No entanto, um líder empresarial deve ter um único objetivo prioritário: aumentar o máximo possível o valor comercial em um determinado período de tempo, de modo a garantir o entusiasmo e a satisfação dos investidores. Este conceito orientado para as partes interessadas sofreu uma pequena mudança nos últimos anos. Além dos investidores, há fornecedores, funcionários, clientes, sociedade e governo para se concentrar. Assim, o genuíno sucesso a longo prazo requer o reconhecimento de todas as oportunidades possíveis, o que, naturalmente, implica uma maneira complexa e intrincada do desenvolvimento das empresas. Além disso, nem todas as empresas podem combinar os impulsionadores do sucesso com o valor comercial - por exemplo, não se pode esperar mais feedback valioso do que os alunos podem esperar uma ajuda de lição de ESL do seu mestre de esgrima. Portanto, existe uma necessidade em um programa de ação um pouco diferente.

Os especialistas definem pelo menos oito campos conceituais, cuja investigação e aplicação são obrigatórias para uma posição competitiva de longo prazo. São eles: conhecimento e competência, oferta e marketing, medidas e controle, cadeia de valor e organização, ambiente e posicionamento, oportunidades e riscos, finanças e avaliação, liderança e mobilização. Todos esses pontos são partes do conhecimento avançado de estratégia de negócios, e é aconselhável que os futuros alunos de administração os compreendam bem antes de poderem realizar uma declaração pessoal realmente boa. Para resumir a concepção acima mencionada, pode-se dizer que uma estratégia completa deve ser baseada em um ciclo permanente de feedback e troca de informações entre as partes interessadas até que todas as suas idéias e sugestões sejam implementadas. Finalmente, pode-se decidir que um plano de negócios estratégico é satisfatório se ele propõe a estratégia que tem um ciclo de feedback em seu núcleo, no qual o pensamento em rede é realizado através da ancoragem de todos os oito campos conceituais.

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