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Ensaio de estoque e cultura dos sonhos da BMW

1. Descreva a cultura da BMW.

A cultura da empresa geralmente é uma ideia nos estudos organizacionais neocientíficos. A tradição é derivada ao longo das atividades individuais, atitudes, valores compartilhados ou percepções comuns que são mantidas por todas as pessoas de uma organização. A cultura organizacional afeta esses resultados desde produtividade, desempenho geral, comprometimento, autoconfiança e comportamento ético. Dentro da indústria automobilística, a Bavarian Engine Works, ou talvez a BMW, optou recentemente por produzir uma mudança de paradigma, de um projeto de liderança divisional para um negócio orgânico. Um programa de valor evoluiu dentro da organização que gera interesse, que, por sua vez, fornece energia e propriedade do comando às afiliadas da empresa.

Fundada em 1916 por uma fusão de duas empresas Rapp Motoren Werke e Gustav Flugmaschinefabrik, tem origem como uma empresa especializada em motores de avião, resultando em inspiração devido ao atual design do logotipo, introduzido em 1920, o estilo circular de uma hélice de avião. Como a BMW HYBRID é uma empresa com uma hierarquia, no entanto, as decisões são tomadas no nível em que a capacidade repousa.

As decisões que são tomadas na empresa são realmente o resultado de redes simples, além de algumas sessões de ataque cerebral. Os gerentes de departamento conseguem decidir com nenhum comitê que geralmente omite a burocracia desnecessária. Apesar do cargo, todos os valores trabalham juntos para criar idéias para melhorar a marca e o produto.

2. Discuta o modelo de liderança ilustrado para a BMW e o efeito relacionado à cultura organizacional.

O gerenciamento da BMW é fundamental para a estabilidade máxima da empresa. Em 1997, a BMW decidiu mudar todo o seu estilo de liderança, do clássico para o orgânico e o natural. Essa mudança foi devida em parte à liderança da BMW, identificando o valor dos funcionários e ouvindo suas sugestões. A empresa tomou a decisão de cultivar seus gerentes de carreira específicos de dentro da organização e não empregar executivos de primeira linha por fora da organização, a menos que necessidades únicas fossem apresentadas e um trabalho interno não fosse viável (Avery, G. C. 2004). A estrutura da BMW é baseada em equipes que incluem uma prancha de supervisão composta por 21 membros. O conselho de administração envolve 10 pessoas e existem várias outras redes de equipes que podem ser gerenciadas em casa. Com a linha de fluxo da empresa, as tradições da experiência mudaram o modelo hierárquico de gerenciamento para equipes que resolvem problemas e tomam decisões de forma independente. A BMW adotou o conceito de liderança visionária exatamente onde Avery, GC (2004) afirma que a manobra da empresa, de tradição hierárquica, fez com que sua liderança se aproximasse mais dos funcionários, o que fez com que os funcionários assumissem o controle de como os negócios funcionam e operam em assuntos comerciais. O trabalho em equipe e a cooperação tornaram-se a cultura da empresa da BMW devido ao fato de que esse novo tipo de recurso de liderança entrou em vigor.

3. Examine por que os funcionários obtêm desempenho excessivo no AS BMW HYBRID, usando os princípios ilustrados no modelo de qualidades do trabalho (consulte o capítulo 5).

A BMW oferece grande sucesso como “a máquina motriz suprema, mas foi a cultura da BMW que conduziu o roteiro para o decoro de seus trabalhadores. A empresa decidiu que, para atender aos requisitos da organização, precisava usar vários modelos de reforços para incentivar os funcionários, criando, assim, uma tradição de receptividade, incentivo e confiança (Hellriegel, D., & Slocum, JW, Jr. 2010). Hellriegel e Slocum (2010, p. 140) sustentam, em sua análise do modelo de características do trabalho, que “Se todas as três afirmações psicológicas são positivas, um ciclo de reforço de forte motivação para o trabalho é necessário.” vantagens auto-geradas são acionadas. “Um trabalho sem significado, responsabilidade e feedback é incompleto e não inspirará fortemente um funcionário. A BMW decidiu capacitar todos os seus funcionários, fazendo uso de retornos materiais convertidos em um novo programa de remuneração. A empresa fornece os melhores salários. ao pessoal, juntamente com benefícios de saúde que garantirão que a motivação do pessoal esteja sempre alta na operação.A tradição do CAR permite que os funcionários sintam que são valorizados e que suas idéias são apreciadas.

4. Discuta os atributos de criatividade da empresa que foram promovidos para a BMW.

A imaginação organizacional da BMW produziu um modelo empresarial dedicado à excelência e à visão.O estabelecimento de um estilo de vida de trabalho empreendedor inclui vários fatores a serem considerados, com a BMW concentrando-se em esperar que seus funcionários em particular considerem em pioneirismo, termos promissores, técnicas gerenciadas pessoais e inventivas que beneficiam todos os envolvidos. A empresa exigiu que esse tipo de criatividade dentro de uma organização pudesse promover um procedimento lado a lado que funcionasse de maneira a mudar a atitude, com a qualidade superior da comunicação de portas abertas em sua cultura corporativa. Até a implementação do novo programa, os funcionários recebiam pagamento por trabalharem ou não, embora, usando as novas tradições orgânicas, os funcionários recebessem férias por trabalhar mais horas. O resultado desse programa produziu funcionários que tinham hábitos de ser ainda mais consistentes dentro do hábito aprendido por causa desse sistema de recompensa. (Hellriegel, D., & Slocum, T. W., Junior. 2010).

cinco. Discuta como a cultura e o ambiente de trabalho influenciam os resultados das funcionalidades da BMW.

O objetivo visionário da BMW era aumentar o desempenho, a satisfação no trabalho e o ponto principal aqui. Com uma cultura orgânica renovada, a BMW apresentou um local de trabalho positivo, recompensou e reconheceu seus funcionários e envolveu e aumentou o engajamento dos trabalhadores. Simplesmente, desenvolvendo as habilidades da força de trabalho através da promoção interna, e o mais importante continuou a avaliar e ajudar a fazer melhorias, os negócios viram um aumento geral de sucesso. O resultado da atividade comercial regular no segmento de automóveis THE CAR aumentou em cinco. 1% a 2. 106 milhões de europeus em 1997. A divisão financeira obteve sucesso, as vendas aumentaram em 6,6% (Kasperskaya, Con. 1999). A implementação da cultura de negócios da BMW exigiu visão, aprovação e dedicação. A responsabilidade referente à mudança e à melhoria do desempenho se estende diretamente aos ombros dos líderes, por qualquer nível. Um ambiente motivador é definitivamente aquele que proporciona aos trabalhadores um sentimento de orgulho no que fazem.

Fontes

Avery, G. C. (2004). Entendendo Liderança. Londres, Reino Unido: Sage. Hellriegel, D. & Slocum, MW, Jr. (2010). BUS520: Edição customizada da organização 2010. (12ª impotência.) Mason, OH: Aprendizagem por Centragem no Sudoeste.

http://www.allbusiness.com/human-resources/employee-development-teambuilding/800-1html

Kasperskaya, Y. (1999) Estudo de caso do BMW Group de 1999

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