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Gerenciamento de funções – Toyota Composition

Introdução

Atualmente, a Toyota é reconhecida como uma das principais fabricantes de automóveis. Olhando novamente para a história da Toyota, a corporação estava à beira da falência na conclusão de 49, no entanto, a Toyota ganhou efetivamente o status de fabricante de carros número um no mundo e as ofertas mantiveram essa posição, mesmo que a Toyota tenha experimentado uma enorme expansão. dificuldades nos últimos cinco anos.

Um fator significativo para o sucesso da Toyota deve-se à Supervisão da Qualidade eficaz na forma de práticas organizacionais que foram replicadas em todo o mundo pelas principais organizações até o momento.

A Toyota adota um gerenciamento rigoroso baseado nos princípios iniciais de gerenciamento e superioridade de operações, como o Sistema de Produção Toyota (TPS). Ao liderar esse tipo de programa, a Toyota apreciou um crescimento substancial e um sucesso global.

Com esta tarefa, explorarei o valor dos esquemas de gerenciamento de operações da Toyota e medirei o sucesso relativo dos objetivos gerais de gerenciamento ideal.

1. um em particular A importância da gestão eficaz das operações na consecução dos objetivos da Toyota como empresa líder e fornecedora de automóveis?

O gerenciamento de operações pode ser facilmente definido como a função de gerenciar de maneira eficaz e eficiente o processo de produção e operações de negócios de maneira igual e interna e externa.

Uma explicação simples, porém, não fará justiça à ampla oportunidade que inclui gerenciamento de operações e o papel essencial que desempenha para tornar uma empresa bem-sucedida e competitiva no mercado atual. As empresas que empregam um bom programa de administração de operações incluem planejamento estratégico, informações táticas e sucesso operacional.

As empresas que, por sua vez, não utilizam essa função de procedimentos, encontram dificuldades na visão de curto prazo da tendência do mercado e falta de fronteira competitiva que pode resultar em queda de clientes, perda de participação no mercado e eventual fechamento da empresa.

A supervisão de operações como estratégia crucial pode ser implementada em todas as facetas da empresa, no front-end da empresa que lida com os clientes, no sentido do aspecto do processo da organização que lida com a fabricação de um produto ou a oferta de algo. Para envolver adequadamente o gerenciamento de funções, é manter a excelência das operações, que é a função de permanecer consistente e não ficar abaixo da plataforma estabelecida de qualidade.

A Toyota era uma organização bastante desconhecida quando abriu sua concessionária de carros inicial nos EUA em 1957, cerca de cinco décadas depois, é o número de reinos. um fabricante de automóveis em particular. A Toyota conseguiu isso muito devido, em parte, às práticas bem-sucedidas de supervisão de operações iniciadas na organização. Esses procedimentos podem ser vistos como uma referência de excelência e sucesso. Esse tipo de prática, porque o mundialmente famoso Toyota Creation System ou talvez o TPS cresceram para ser um meio de existência nos negócios. A filosofia do TPS deve ser fornecer a melhor qualidade, menor custo e menor tempo de entrega através da eliminação de gastos. O TPS incorpora um desejo de eficácia dentro da organização; isso, por sua vez, influenciou a conquista da Toyota, tornando a Toyota eficaz na compreensão das necessidades de seus clientes e, de maneira eficiente e eficaz, fornecendo serviços de bufê para essas necessidades. Os objetivos corporativos atingiram a empresa, impulsionada por um revolucionário Sistema de Produção Toyota, que ancorou um fluxo eficiente de produtividade, desde a cadeia de suprimentos da Toyota até a produção e, eventualmente, o atendimento às necessidades dos clientes, tanto em qualidade quanto em valor. Isso deu à Toyota uma vantagem competitiva em relação a outros fabricantes de automóveis e tem sido um poder por trás do sucesso das reivindicações.

Uma vez implantado um sistema de gerenciamento de qualidade altamente eficaz, é importante mantê-lo e transformá-lo, a Toyota realiza com êxito isso através de um procedimento chamado “Kaizen”. Kaizen, que literalmente significa “Mudança” e “Bom”, pode ser o processo de analisar a situação atual, analisá-la e reuni-la rapidamente, de uma maneira melhor, i. e uma grande mudança para sempre. Juntamente com as crenças Kaizen trabalhando lado a lado com o TPS, a Toyota conseguiu reduzir ainda mais o “desperdício” e transformar os procedimentos da empresa, tornando a organização mais eficiente, mais eficaz e mais competitiva. O Kaizen também motiva os funcionários a serem pensadores livres, componente de um processo de gerenciamento descentralizado que promove a inovação.A Kaizen constantemente estabelece novas maneiras de impulsionar os processos, seja nas instalações de manufatura, na cadeia de fontes, descobrindo a evolução do mercado ou nos processos operacionais, o kaizen como uma excelente operação de gerenciamento de recursos de funções ajudou a Toyota a se tornar um fabricante líder.

O método que pode ser causado por uma administração ideal de operações bem-sucedida e que contribui seriamente para a conquista da empresa é a estratégia de ataque aplicada pela Toyota. A Toyota é uma planejadora de longo prazo, que não responde necessariamente a quantias trimestrais, mas é pioneira nos avanços científicos. Um bom exemplo disso é o Toyota Prius Hybrid, que, quando estreou em 2000, o preço do gás ainda era acessível comparativamente aos dias de hoje. Essa visão fornece sucesso garantido à Toyota e rendeu a eles uma imagem penalizada por um mestre das iniciativas ecológicas, ajudando-os a ficar um passo à frente da concorrência.

É realmente justo falar que a conquista maciça da Toyota nas últimas décadas se deve a uma crença consistente em fortes princípios de gerenciamento, bem como à progressão contínua dessas diretrizes, inovação e posicionamento estratégico. Todos esses conceitos se enquadram no gerenciamento eficaz de procedimentos e, se não fosse o posicionamento estratégico alvo contínuo da Toyota, a empresa não seria tão eficaz quanto é hoje.

1. 2 Avalie criticamente o sucesso dos procedimentos de gerenciamento de procedimentos existentes na conferência dos objetivos gerais de administração estratégica da Toyota

Até o momento, podemos ver o efeito geral das operações de gerenciamento de operações implementadas pela Toyota definitivamente 1. 1. A Toyota está entre as melhores montadoras de automóveis do mundo devido aos processos e conceitos da empresa implementados nas operações. gestão. As crenças de gestão descentralizada abriram o caminho para pensadores livres, inovação e mantiveram a Toyota à frente do jogo. O princípio “Just in time”, um dos elementos-chave do TPS, ajudou a Toyota a preservar uma carga de desenvolvimento saudável e não sobrecarregou sozinho o excesso de estoque, ajudando a Toyota a concentrar a receita em diferentes fluxos. O princípio dos recursos do Kaizen levou a Toyota a procurar melhorar a si mesma e se tornar mais eficaz. Esses princípios aplicados pelo gerenciamento de procedimentos podem ser vistos na “Declaração de Visão Global” da Toyota.

Visão Global

“A Toyota liderará o caminho a seguir para a mobilidade, enriquecendo vidas em todo o mundo com as formas mais seguras e seguras de mover as pessoas.

Através do nosso compromisso com a qualidade, a constante inovação e o respeito ao planeta, todos pretendemos ir além das expectativas e ser recompensados ​​com um sorriso.

Todos nós vamos satisfazer nossos objetivos difíceis, simplesmente engajando o talento e a paixão das pessoas, que acreditam que geralmente há uma maneira melhor. “

Os objetivos desejados da Toyota estão claramente definidos na declaração da Visão Global acima (www.toyota.com). Na maioria dos aspectos, os recursos da Toyota atendem à declaração de visões globais e mantêm isso através das técnicas de gerenciamento de operações em vigor. Essa é a área mais afetada pelos efeitos dos programas de gerenciamento de operações da Toyota; no entanto, também há uma desvantagem.

A Toyota, mantendo-se famosa pelas atividades de redução de preço, mas não à custa da qualidade, pode ter levado sua própria filosofia longe demais. Em 2006 e 2007, a Toyota enfrentou problemas que eles acreditavam que nunca enfrentariam, problemas de alta qualidade. A Toyota teve que recuperar um número incrível de carros por causa de componentes defeituosos. Isso chegou à esteira de ganhos substanciais de anos lucrativos antes que o problema ocorresse. No entanto, esses tipos de lucro foram obtidos com o preço das abordagens de corte de preços e ampliação rápida demais para atender à demanda, combinando-se com os rígidos padrões de qualidade da Toyota. A revocação prejudicou o nome da Toyota relativamente no mercado, mas eles enfrentaram esse problema com a iniciativa que certamente esperamos do fabricante de carros líder e inovador do mundo. A Toyota identificou rapidamente o problema e o solucionou. Isso pareceu ocorrer devido à rápida expansão, à necessidade de abrir novos recursos de fabricação e à falta de capacidade de treinar a equipe da “maneira Toyota”, como resultado da falta de tempo para atender à demanda. Isso, tenho certeza, serviu como uma lição valiosa para a Toyota e provavelmente levou à crítica interna do atual modelo de gerenciamento de operações; Em que medida reduzimos o “desperdício”, quantas arestas podemos cortar antes de trocarmos ou afetar o calibre do nosso item e, inevitavelmente, a imagem da marca?

Outro obstáculo que a Toyota enfrentou foi seu devastador desastre orgânico por meio de um terremoto e tsunami em 2011. Esse tipo de catástrofe abalou todo o Japão e o mundo.A Toyota encabeçou a idéia “Just in time”, um entendimento integral do programa Toyota Production, que simplesmente falar significa construir o que você precisa, a qualquer momento. A regra por trás desse tipo de filosofia geralmente é sólida, causando facilidade de criação, menos área de armazenamento e menos despesas; no entanto, após um desastre natural imprevisto, ela tem enormes conseqüências desfavoráveis. O Japão equivale a 50-60% do total de recursos globais de fabricação da Toyota e também necessita de uma de suas organizações de fornecimento mais significativas. Devido à filosofia “Just in time”, de fabricar apenas produtos quando necessário, a Toyota experimentou uma escassez de automóveis e forneceu itens da cadeia após os desastres orgânicos que atingiram a Ásia. Outros fabricantes de automóveis que têm suas operações globais espalhadas por todo o mundo e com maior concentração nos mercados e esse estoque de itens estariam em uma posição melhor do que a Toyota para lidar com a devastação natural que os atingiu.

Mas, como uma análise geral dos procedimentos de gerenciamento de negócios, você dificilmente conseguiria se afastar e adorar o sucesso global da Toyota. A Toyota cresceu vindo de uma entidade relativamente não identificada, na melhor fabricante de automóveis do mundo. A Toyota perdeu sua coroa como a melhor em 2011, após o devastador tsunami, mas rapidamente se recuperou para recuperá-lo em 2012, geralmente devido às operações de gerenciamento de operações e à conjunção estratégica contínua.

2. 1 Liste as três principais iniciativas de qualidade e descreva a importância de um gerenciamento eficaz da qualidade, além do papel na consecução dos objetivos da Toyota

Gerenciamento de alta qualidade é de vital importância se uma empresa deseja se destacar e competir efetivamente usando seus concorrentes. A supervisão de qualidade bem-sucedida pode ser apresentada em muitas variedades. Vou falar sobre três dos procedimentos de gerenciamento de alta qualidade da Toyota que eu identifiquei como tendo um dos maiores impactos no brilho operacional geral.

Sistema de Produção Toyota

Kiichiro Toyoda, o fundador do negócio Toyota Auto, primeiro criou a noção de “Pouco tempo”. O TPS foi posteriormente desenvolvido usando essa estratégia por Taichi Ohno, chefe de desenvolvimento da Toyota no período pós-conflito mundial 2. O sucesso da Toyota como principal fabricante de automóveis se deve ao seu sistema de produção único. O conceito do TPS é sempre criar a melhor qualidade, com o menor custo, no menor tempo possível, reduzindo o desperdício. Uma definição fácil está disponível no site da Toyota; “O Sistema Toyota de Produção (TPS) foi estabelecido dependendo de duas idéias: a primeira é referida como” Jidoka “(que pode ser traduzida livremente porque” automação com um toque humano “), o que significa que toda vez que ocorre um problema, o equipamento pára imediatamente, evitando que produtos defeituosos sejam produzidos; O segundo é o conceito de “Just-in-Time”, pelo qual cada procedimento produz apenas o necessário para o processo seguinte em um fluxo contínuo “(site da Toyota www.toyota -global.com). A filosofia Just-in-Time requer três aspectos principais, SENSIBILITTT Time, produção de stream mais o programa pull, que interagem para formar os principais atributos de “Just-in-Time”.

Sendo ilustrado pelo Sistema Toyota de Produção “House”, o TPS como uma função de gerenciamento detalhada visa produzir uma harmonia de trabalho, que elimina o desperdício, evolui a eficiência através de mais motorização e, no final, cria um melhor ambiente de trabalho que pode beneficiar a cliente. O uso de “Jidoka” promove menos defeitos do que quando eles ocorrem, o problema pode ser eliminado imediatamente. O TPS funciona como uma base sólida para os outros processos de gerenciamento operacional que estão em posição na Toyota e é parte integrante da conquista da empresa. (Isso combinado com a facilidade de produzir com sucesso o produto da mais alta qualidade referente ao cliente por meio da idéia “Just-in-Time” ajudou a Toyota a alcançar seus objetivos: ser um dos principais fabricantes de produtos de alta qualidade.

Kaizen

O Kaizen é realmente um elemento importante ao considerar as táticas de produção de compensação. A definição de Kaizen, isso significa “Mudança” e “Bom”, que por sua vez equivale ao significado “Uma modificação para o bem”, literalmente pode ser o processo de produzir algo melhor. Kaizen significa desmembrar a situação mais recente, examinando-a e, em seguida, reunindo-a novamente. Uma atividade kaizen pode durar aproximadamente 5 vezes, na qual uma equipe é colocada para trabalhar para distinguir e melhorar consideravelmente um processo, planejando e aplicando-o. Uma atividade kaizen pode derivar de um problema que permanece identificado ou possivelmente de uma necessidade de melhorar um aspecto da produção ou processo da empresa.

As crenças do Kaizen envolvem um procedimento chamado “Gemba”, usado para cada vez que um problema ocorre, a Toyota ajuda a encontrar o caminho para obter o problema, ou talvez o “Gemba”. Devido à motorização ou ao Jidoka, toda vez que surge um problema, ele é quase imediatamente identificado e, portanto, surgem muito menos problemas de fabricação. Gemba também motiva a erradicação imediata de todos os desafios, implica também ter uma solução rápida naquele momento para uma ocorrência, até que uma solução eficaz sempre possa ser criada através do processo de Kaizen.

A técnica do kaizen tem sido usada pela Toyota para criar um modo de vida dentro da organização. O Kaizen é comercializado em todos os níveis e facetas do negócio. Os funcionários são incentivados a serem pensadores totalmente livres e a melhorar constantemente os processos, criando técnicas, táticas de economia de tempo e gerenciamento de resíduos. Isso foi fundamental no desenvolvimento da Toyota como uma marca de boa qualidade e confiança. O processo do Kaizen está entre as iniciativas de gerenciamento de alta qualidade que foram fundamentais para a Toyota alcançar o melhor local que ama hoje, além de manter essa eficácia.

Gerenciamento da cadeia de suprimentos

O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM) tem uma contribuição significativa para o sucesso de uma empresa, ou seja, a falha no caso de a função SCM não ser eficaz. A Toyota tem uma filosofia exclusiva em relação ao gerenciamento de sua cadeia de suprimentos específica. A Toyota olha para os fornecedores desde parceiros e, portanto, investe nessas pessoas. A Toyota gerencia cuidadosamente sua cadeia de suprimentos, certificando-se de que o processo completo seja ideal para um sistema de movimentação, puxando produtos através da sequência de suprimentos e no padrão de fabricação somente quando realmente necessário. A Toyota pode até emprestar funcionários e uma gerência maior para ignorar as funções da cadeia de suprimentos quando a necessidade é substancial. A Toyota é ideal para compreensão e confiança conjuntas e promove exercícios físicos de construção de relacionamentos que aumentam a elegância operacional de todo o processo de trabalho e trabalho com a Toyota. Simplesmente desenvolvendo parcerias duradouras, os fornecedores se tornam parte da equipe da Toyota e se encaixam no “método Toyota”, que por sua vez os torna um cônjuge mais eficaz para a Toyota. Para se manter competitiva, a Toyota incentiva o princípio de desenvolvimento enxuto em toda a sua cadeia de suprimentos, fornecendo mercadorias da mais alta qualidade, com as mais baratas no menor prazo de entrega.

Através desse investimento e construção de relacionamento, a Toyota criou um sistema SCM que pode contar com qualidade e eficiência. A Toyota desenvolveu uma estratégia para todos os aspectos da cadeia de suprimentos por logística, para gerenciamento da qualidade, pouco tempo e produção reduzida. A Toyota, sabendo que realmente é a única responsável por sua cadeia de suprimentos aos olhos de seus clientes, desenvolveu com eficiência a cadeia de suprimentos, tornando-se parte da própria Toyota. Devido a esse foco nos detalhes e nas abordagens eficazes de gerenciamento de operações, os recursos da Toyota atingiram o objetivo de se tornar um dos principais fabricantes de carros e as ofertas mantiveram essa posição em grande parte, mantendo uma consistência de alta qualidade, garantindo que todo o seu ciclo de fornecimento seja sempre eficaz e eficaz .

2. 2 Discuta o nível de sucesso das operações de gerenciamento de qualidade existentes para se reunir com os objetivos estratégicos totais de gerenciamento da Toyota

A Toyota cresceu para ver um enorme sucesso global, devido à sua constante busca pela excelência. Uma das partes mais visíveis dessa qualidade é a filosofia de fabricação da Toyota, o Toyota Production System (TPS).

A inspiração para os objetivos de supervisão estratégica da Toyota é visível nesta citação.

Resíduos (“muda” em japonês) são outros itens que não a soma mínima de equipamentos, elementos, peças, espaço e tempo do trabalhador, que são absolutamente essenciais para agregar valor ao produto. ‘

– Shoichiro Toyoda

Fundador, Toyota

Inclui e sempre seria a teoria subjacente da Toyota reduzir o desperdício e entregar o produto da melhor qualidade da maneira mais eficiente, o que significa projetar um processo de fabricação sem obstáculos, com poucos gastos e produtos à mão. A Toyota alcançou suas metas de gerenciamento tático por meio de técnicas inovadoras de gerenciamento de operações de ponta que foram duplicadas em todo o mundo.

Esses princípios de manufatura enxuta diminuem drasticamente os “custos”, que podem ser associados à manutenção de estoque, produtos, materiais, recursos humanos e economia de tempo, o que por si só fornece um valor. Ele ajudou a Toyota a ser mais competitiva e maximizar seu lucro líquido, tornando-a uma fabricante de carros forte e robusta.

Realização

Depois da Guerra da Comunidade, a Toyota enfrentou a verdade de que a mudança era necessária se ela quisesse se sair bem e se tornar uma fabricante de automóveis capaz de enfrentar os gigantes do mundo, incluindo a Ford. Se não fossem as técnicas de Gerenciamento de Procedimentos implementadas e ajustadas ao longo do tempo, a Toyota nunca teria decolado no momento. Pode ser evidente que o objetivo tático constante de operar com mais eficiência tem sido o fator essencial no sucesso da Toyota, juntamente com a filosofia de gerenciamento descentralizada, permitindo que os negócios pensem e melhorem prontamente.

através de uma posição detalhada.

Hoje, a Toyota se destaca como um tipo educacional de superioridade estratégica e uma história de sucesso para indivíduos e empresas que adoram em todo o mundo.

Guia

http://www.toyota-global.com/sustainability/csr_initiatives/corporate_governance.html

http://www.toyota-global.com/investors/ir_library/annual/pdf/2011/p35_37.pdf

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2423

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Toyota Scmdeudapat

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Slide de Supervisão de Operações, simplesmente Dr. Ahmad Syamil

http://www.cbsnews.com/8301-505145_162-57581115/toyota-still-no-1-but-race-tightening/ Página da Web

Estratégia de diversidade do século XXI da Toyota

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