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Composição do Kmart

KMART CORP.

UM PERFURADOR

PERFORMADOR

Os varejistas dignos que apostam em recuperar suas fortunas incluem um sistema que revisa o gerenciamento de mercadorias periódicas extremamente lucrativas

POR MEGAN SANTOSUS

Para os varejistas, o poderoso gerenciamento de produtos sazonais é uma proposta delicada. A janela de vendas é de duração limitada e o objetivo é definitivamente não ser descoberto com muito ou pouco inventário no motivo errado do ciclo sazonal.

Pegue itens de Natal. Se simplesmente não houvesse enfeites, jornal ou embrulho de jornais ou iluminação gratuita nas árvores nas prateleiras da semana anterior ao Natal, os consumidores iriam buscar o produto. Mas se, por volta de 26 de dezembro, os armários continuassem bem abastecidos com esses itens, isso também seria extravagante.

E, devido à curta temporada de vendas, as margens de lucro são armazenadas coisas do que no inventário regular; portanto, quando se trata de maximizar os lucros, o ato de manuseio entre oferta e demanda é ainda mais vital.

Se talvez à primeira vista corar tudo o enfeites não parecerá tão grande negócio, poderia definitivamente montar-se. Para o homenageado com o Prêmio ESPRIT Kmart Corp., os itens de férias totalizam vários US $ 2 bilhões – eo Sistema de Gerenciamento Periódico de Mercadorias (SMMS) da Kmarts atualmente lida com apenas produtos sazonais mais baratos que a Kmart oferece. (O projeto inaugural foi limitado a itens de férias, foi recentemente expandido para incluir mercadorias de volta às aulas, além de planos de expansão adicional.)

O universo de mercadorias sazonais de venda é definitivamente potencialmente bastante amplo e pode incluir esse tipo de item, como sopradores de neve, cortadores de grama, roupas de banho e sacos de turfa. O Kmart, no entanto, diminui para revelar a porcentagem geral de receita, razão pela qual o seu inventário periódico é contabilizado.

Em relação a David M. Carlson, o Kmarts vice-presidente maduro de sistemas de dados corporativos, cuidando de produtos sazonais mão perfeitamente significaria que o último cliente que deseja que um item em particular encontre o último fora de estoque.

Os editores devem estar cientes: Depois que esse conteúdo foi relatado, Carlson foi transferido do principal ponto de IS do Kmarts para outros itens não especificados tarefas, supostamente por causa da insatisfação com os problemas que atormentam os produtos Kmarts em dispositivos de reposição manual.

Embora a perfeição seja geralmente ilusória, a Kmarts usa a tecnologia baseada em cliente / servidor para ajustar a supervisão periódica de mercadorias e centralizar a tomada de decisões. sua sede em Troy, Michigan, definitivamente está valendo a pena. Durante o ano financeiro de 1996, a Kmart projeta um retorno total total do SMMS dentro da vizinhança de US $ 240.000.000. Nada mau referente a um investimento de aproximadamente US $ 2.000. 5, 000, 000.

O Kmart certamente poderia usar o dinheiro. Os ganhos da cadeia de lojas de variedades com desconto de US $ 34 bilhões ao ano vinham caindo recentemente. Ultimamente, a empresa anunciou recentemente um esforço de reorganização, reorganização e reorganização que exige 110 lojas finais e a remoção de 6 mil empregos. Mas muitos especialistas em varejo afirmam que apenas a perda de lojas não rentáveis ​​não se livrará de todos os males da empresa. Caso o Kmart espere recuperar ganhos saudáveis, deve reduzir os gastos nas lojas existentes e explorar o uso estratégico da tecnologia da informação, de acordo com Seth Kranz, consultor administrativo da CSC em Newton, Massachusetts.

SMMS é conhecido como um passo na direção correta. Ao fornecer aos compradores e planejadores na sede as vendas diárias e os produtos disponíveis, o dispositivo converteu a maneira como o Kmart gerencia as mercadorias sazonais em duas 350 lojas nos Estados Unidos. As decisões de estoque e preços tornaram-se baseadas no desempenho da receita com os varejistas individuais. Como resultado, o Kmart pode aumentar os lucros preservando o preço total – e as principais margens – nos varejistas onde itens periódicos estão oferecendo no programa ou acima dele. Nas lojas em que as vendas estão atrasadas, os negócios podem personalizar uma estratégia de promoção apropriada para remover o estoque até o final das temporadas.

Vendo essa implementação no ano fiscal de 1992, o sistema melhorou a venda sazonal de mercadorias pela loja número total de itens vendidos dividido pelo total recebido – 5%. Embora isso possa não parecer muito, anunciar uma mercadoria mais periódica na margem ideal de receita, em vez de com prejuízo ou talvez no ponto de equilíbrio, se traduz em uma enorme quantidade de dinheiro. Em 1992 e 1993, as taxas mais altas de vendas por produtos sazonais representaram lucros graduais de US $ 28. sendo um milhão infiel e US $ 37. alguns milhões, respectivamente.

Historicamente, a Kmart lidava com mercadorias sazonais em toda a cadeia, calculando as vendas totais contra o total de compras. Remarcações em toda a cadeia eram necessárias quando as vendas caíam atrás do plano. Essa estratégia geral significava que não havia um vínculo racional entre as taxas locais e as necessidades locais.Assim, o estímulo necessário para uma promoção de valor em lojas onde as vendas de um item eram lentas tornou-se um escoamento dos lucros das lojas onde a receita era rápida. Pior ainda, nas lojas populares, o preço com desconto levou ao esgotamento prematuro dos estoques, criando prateleiras vazias antes do final das estações. E a movimentação de mercadorias entre as lojas com e sem estoque a tempo de realizar qualquer bem era cara e logisticamente difícil.

Os gerentes distritais haviam feito um inventário manualmente em cada loja, explica David A. Wegscheid, vice-presidente de divisão da merchandising. Não havia nenhuma maneira prática de descobrir quais produtos poderiam ser transferidos observando-os. Mesmo se soubesse que uma loja estava com pouco item, demorou muito tempo para vasculhar as informações para localizar lojas com superávits.

Isso ocorreu com Joseph G. Lichocki, gerente de projetos em dispositivos corporativos desenvolvimento, para trabalhar com o grupo de promoção da Kmarts para vincular o preço de venda exigido em uma base loja por loja. Lichocki conhecia o estresse sentido pelos planejadores e clientes. Em 1987, a Kmart adquiriu um servidor de banco de dados relacional massivo da Teradata (agora um ótimo rótulo NCR da AT&T Global Information Systems). Estava acostumado a processar dados de vendas, pedidos e pedidos de estoque de produtos. Mas atualmente não havia nenhuma maneira fácil de visualizar os dados. Enquanto grandes estudos semanais eram feitos, os comerciantes eram obrigados a percorrer centenas de páginas da web para encontrar o verdadeiro desejado. O que os comerciantes precisavam era de dados diários de vendas que pudessem ser manipulados com muita facilidade para que as ações pudessem ser tomadas com o tempo.

Cada um dos nossos desafios era gerenciar a quantidade de dados e fornecer a cada um de nossos usuários finais a flexibilidade máxima, diz Lichocki, o você do SMMS. Tínhamos o Teradata, mas não tínhamos certeza de como tornar os dados prontos e úteis. Em relação a Lichocki, o sistema precisava recomendar, executar e rastrear ações para os comerciantes. Qualquer tipo de sistema com essas capacidades, ele afirma, proporcionará um excelente retorno.

Continue, foi preciso um pouco de esforço para forjar uma aliança produtiva entre o IS e promover grupos principalmente porque, como Wegscheid diplomaticamente fala sobre isso, fornecedores e dispositivos trabalharam de forma independente antes. No entanto, como o SMMS foi a primeira oportunidade da Kmarts na computação cliente / servidor, o desenvolvimento precisou que ambas as equipes funcionassem em conjunto.

O grupo de IS aprimorou a credibilidade ao usar o grupo de merchandising consideravelmente, simplesmente mostrando rapidamente os benefícios do cliente / server, a primeira versão do SMMS foi entregue em seis semanas, usando prototipagem e abordagens de desenvolvimento rápido do sistema. Graças em parte a essa estratégia, as informações da Wegscheid que IS e merchandising trabalham regularmente agora desfrutam de uma parceria produtiva e cooperativa.

O SMMS apresenta estações de trabalho da NCR vinculadas ao Teradata central com a LAN corporativa da Novell. As informações imediatas de vendas e inventário de todas as lojas são definitivamente publicadas automaticamente no repositório. De manhã, compradores e organizadores na sede comercial e coordenadores de merchandising em locais locais podem avaliar facilmente o status das mercadorias sazonais usando GUIs intuitivas para fazer uma busca detalhada no grande banco de dados. Por exemplo, um gerente que está se perguntando se a cópia da mercadoria pode eliminar o estoque insuficiente em uma loja e o estoque excessivo dentro pode executar uma consulta que reconheça graficamente as lojas e os itens apropriados e peça aos gerentes locais para que tomem uma ação. Os clientes e planejadores podem observar a funcionalidade de vendas em vários níveis diferentes, que incluem item, divisão, loja e região. Uma interface com um sistema existente também permite que os comerciantes analisem o desempenho, dependendo dos atributos específicos da loja de varejo, se alguém quiser saber como as caixas de Páscoa estão indo para os varejistas nas faculdades ou universidades, o SMMS fornecerá a resposta rapidamente.

de manhã cedo, meus clientes podem ver a melhor maneira de oferecer muitas peças, onde podem ter sido vendidas e a que preço, diz Wegscheid. Além disso, o sistema permite que os comerciantes gerenciem melhor as mercadorias para atender às metas de vendas. Caso a meta estipule um sell-through de 80% três semanas antes do final da temporada, uma loja com 40% poderá transferir mercadorias, diminuir preços e possivelmente alterar a maneira como as mercadorias são geralmente exibidas. (Um comprador acompanhou as vendas de produtos de aparelhos portáteis de piscina e preservou US $ 300.000 ao ficar longe de uma remessa de dois produtos que acabariam em grandes estoques.)

Agora, cuidamos de todos os itens de ponta a ponta final, desde a sua decisão de comprá-lo e estocar sua mercearia, até chegar a um cliente esperançosamente satisfeito, diz Wegscheid.

Perfil técnico

Sistema antigo: toda semana, informações em papel geradas a partir do servidor de banco de dados NCR / Teradata DBC / 1012 por meio de um terminal 3278

Novo programa: O sistema de gerenciamento de mercadorias sazonais (SMMS) baseado em cliente / servidor

Hardware: espaço de armazenamento de banco de dados relacional NCR Teradata DBC / 1012 que armazena e processa informações de vendas e inventário, estações de trabalho NCR 3330 486 baseadas em DOS com relógios coloridos , três mainframes MVS destinados a transferir dados de vendas e inventário de produtos praticamente todas as manhãs.

Software: os softwares fabricados nas estações de trabalho incluem DOS, empresa Microsoft Windows, empresa Microsoft Excel e Win / CLI, que permitem a comunicação em conjunto com a máquina Teradata. O SMMS se originou usando o dialeto do Asymetrix Toolbook.

Comunicações de marketing e vendas: o Novell Symbol Ring faz com que a rede local faça backlinks das estações de trabalho do cliente com o servidor Teradata. Os usuários de controle remoto na América têm acesso translúcido à LAN através do programa de comunicações em prato Kmarts.

A maioria das leis de direitos autorais de conteúdo CXO Multimedia Inc., 1994-2001. Todos os direitos legais são apropriados. Nenhum material pode ser produzido eletronicamente ou impresso, sem acordo escrito da CXO Media, 492 Old Connecticut Path, Framingham, MA 01701 Santa Barbara News-Press (Santa Bárbara, Califórnia) (via Knight-Ridder / Tribune Business News), 12 de março de 2005 pNA

Visando um visual totalmente novo: o Kmart estressado passa por uma grande reforma.

Mensagem de texto completo: COPYRIGHT 2006 Santa Barbara News-Press

Assinatura: Maria Zate

Marly. 12Se não puder derrotá-los, replique-os. Esse é o grito de conflito da loja de descontos Kmart nos dias de hoje, pois é difícil acompanhar seu oponente mais moderno e popular, a Target.

Para revigorar as vendas e o fascínio dos compradores, a Kmart aparentemente retirou o manual da Target. acostumados a se transformar sozinhos de mal-humorados em modernos.

Lojas de aparência arrumada, um site simplificado e mercadorias divertidas e conscientes do design formam os componentes da reforma significativa da Kmarts.

Residentes na costa sul talvez não reconheça exatamente o Kmart em Goleta para concluir uma remodelação importante no mês seguinte. A loja em 6865 Hollister Ave. é um dos 9 locais da cadeia que atualmente se transformam em um Kmart novo e melhor que os compradores declaram ser semelhantes a uma meta.

Os ajustes no Goleta Kmart começaram em janeiro e incluem a troca de áreas e departamentos para atmosfera fora da loja que quando tinha a sensação de um closet bagunçado. E trabalhadores que frequentemente eram difíceis de encontrar agora aparecem em quase todos os corredores da igreja, ansiosos por dar assistência.

Courtois Bradley, moradora de Santa Barbara, disse que definitivamente percebeu as mudanças. Numa tarde mais recente, sua mulher havia parado no ponto de venda para comprar uma mesinha com tampo de vidro para se preparar para um jantar em família.

Uma das mudanças mais positivas é a atitude de todos os funcionários . É como noite e dia. É uma delícia comprar geralmente lá agora, explicou Bradley.

Obviamente, eles estudaram muito os funcionários e limparam muito. Antes era uma delícia.

Criar uma vista na entrada e uma nova aparência era certamente um dos principais objetivos da Kmarts, a fim de embarcar nas reformas de suas lojas locais recentemente, disse Stephen Pagnani, porta-voz para obter o cadeia baseada em Troy, Michigan.

O que os clientes verão rapidamente quando entrarem é que eles têm uma perspectiva aberta da loja e é fácil entender onde está tudo e para onde eles precisam ir localize algo. Criamos novas sinalizações com tons mais brilhantes de laranjas e amarelos, ele descreveu.

Também construímos uma série de mudanças no merchandising. No setor de vestuário, buscamos uma exibição mais voltada para o estilo de vida, onde o vestuário é montado, acrescentou. No local dos móveis, onde os pontos costumavam levar caixas até as prateleiras, colocá-las no chão e acessórios com itens diferentes na loja.

A mudança mais óbvia das mercadorias da Kmarts vem com a reforma das mesmas. linha de residências de marca própria dcor chamada Residence Essentials. O nome está promovendo a Necessary Home, bem como a linha exibe um sentimento moderno destinado a atrair clientes em busca de uma alternativa aos looks tradicionais da popular coleção Martha Stewart.

Um esquema de cores contemporâneo e legal os padrões controlam os itens da Residência essencial, incluindo toalhas de cozinha, pegadores de panela e almofadas de cadeira. Tenue simplificado e um clima moderno aparecem em acessórios de banheiro, móveis e luminárias. Simplesmente não é por acaso que a Essential House se sente mais sofisticada e moderna.

A Kmart montou recentemente uma equipe de produtos frescos, com empresários recrutados na Gap e no mundo de Donna Karan.

As mudanças levaram alguns observadores a perceberem que a Kmart atualmente está pegando pistas não apenas da Target, mas também da varejista de móveis Ikea, preocupada com o orçamento.

Segmente representantes na sede de Minnesota se recusou a discutir a estratégia da Kmarts, alegando que tem um plano para nunca discutir seus rivais.

Desde que a região sul da costa não tenha um alvo nem uma Ikea, a estratégia de preencher um vazio imitando os concorrentes ausentes podem funcionar bem, disseram especialistas do setor.

No caso de você competir, é preciso competir de frente, disse Kurt Barnard, analista de varejo e editor do Barnards Retail Developments Report em Nova Jersey. Eu acredito que é uma atitude sensata fazer com que o Kmart repita o que funcionou para o Focus on, e há espaço para esse nicho.

Sr. Barnard alertou, ainda, que é muito cedo para dizer se a estratégia da Kmarts continuará funcionando, dadas as incertezas produzidas pela iminente fusão com a Sears.

A Kmart anunciou em novembro passado que compraria a Sears destinada a US $ 11abilhões , criando o terceiro maior comerciante do país, atrás do Wal-Mart e da House Depot. Os acionistas da Kmart e da Pep boys farão eleições políticas sobre a proposta de fusão para as reuniões especiais de 03 a 24.

Não foram anunciados planos de como a combinação afetaria os municípios de Pep boys e as lojas da Kmart. Pep boys tem lugares no Papai Noel Barbara, Papai Noel Maria e Lompoc, enquanto os condados simplesmente outras lojas da Kmart são Santa Karen.

A concorrência está ficando mais intensa todos os dias no mercado de varejo e os ajustes do Kmarts são essenciais para sobrevivência, explicou o economista local Mark Schniepp.

Se talvez eles estejam duplicando a Target ou o Wal-Mart, não são apenas algumas estratégias, é uma questão de permanecerem vivos, disse esse indivíduo. Eles estão competindo não apenas com essas lojas, mas em lugares como Longs e Rite-Aid, além da nova Understructure Bath & Beyond.

O Kmart local pode rapidamente enfrentar um aumento de calor nas maiores caixas grandes do país. O Wal-Mart demonstrou interesse em construir uma loja em Buellton, no shopping Oak Springs Village que está em desenvolvimento. Você descobrirá Wal-Marts já bem estabelecidos em Santa Nancy e Lompoc, bem como em Oxnard, no Condado de Azar.

Os desenvolvedores adotaram a idéia de levar o Target para uma parcela próxima ao terminal do Aeroporto Municipal de Santa Barbara ano, mas a campanha publicitária morreu e começou em agosto, quando a Bermant Development Company. optou por tentar trazer mais um inquilino para obter o site.

Nesse momento, não é mais provável que a Target possa fazer parceria com outro desenvolvedor como resultado da falta de terra disponível.

< Embora demore muitos anos para o Wal-Mart ou o Goal chegar ao litoral sul, a decisão de Kmarts de copiar os oponentes pode ser uma vantagem para os compradores locais e a empresa, disse Tracy Pfautch, representante de marketing da Escapada. Nuevo Shopping Center.

A maioria das pessoas quer um alvo abaixo. Houve uma grande campanha para levar a loja para a costa sul, e isso falhou, disse sua mulher. Portanto, há uma grande necessidade identificável. Se o Kmart está tentando participar da celebração para suprir essa necessidade, acho que deve funcionar para todos eles e compradores. Você sabe o que eles disseram naquele filme de Kevin Costner, se você construí-lo, eles podem vir. a

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Leis de direitos autorais (c ) 2005, Santa Barbara News-Press, Califórnia.

Escrito por Knight Ridder / Tribune Business Information.

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SÍMBOLO (S) DO TICKER: KMRT, TGT

Artigo CJ130197835

Artigo IDEA em março de 2003:

Lições aprendidas via Kmart

Simplesmente por: Mike Rioux

Muito tem sido escrito sobre o queda do Kmart. Muita percepção pungente revelou muitas lições e erros estratégicos na promoção, atendimento ao cliente e compras, todos escritos para o ofuscamento da luz verde.

Andrew Dietderich, da Organização Detroit, relatou como os profissionais do Kmart alternavam entre uma posição tecnológica em prol da tecnologia e um ótimo, se não quebrasse a atitude. Essa biformidade adiou e diferiu os gastos com tecnologia, sendo um método para garantir o sucesso a curto prazo e o preço do Kmart ao longo dos anos.

A perspectiva das falhas da Kmarts pode ser sintomática para muitas empresas, incluindo a indústria de energia: fazer a mesma evitação tecnológica ou talvez complacência ou talvez tecnofobia definitiva?

Quais foram os problemas persuasivos da Kmarts ou o que sustentava eles de noite? A lista curta incluía margens deprimidas e preços baixos, estoque plano se torna, excesso de estoque em todos os níveis, retornos crescentes, declarações de garantia elevadas e demandas significativamente irracionais dos consumidores.

Muitas complicações da Kmarts ou, por exemplo, qualquer problema da empresa, não são realmente desafios, mas são sinais de um problema maior, ainda mais problemático, especificamente da tecnologia.

As empresas, individual ou coletivamente, rejeitaram a tecnologia que ajuda a dar saltos na eficiência, principalmente porque nunca a entendem? Prevemos a 27 de setembro de 2010, semana comercial 99 e. Documento de estratégias de negócios de Roger Crockett Um mercado de neandertais acelera: como o setor de peças elétricas adquiriu os erros e se pergunta simplesmente quanto progresso foi feito no setor elétrico? Uma grande porcentagem de fabricantes e fornecedores ainda nunca entende a meta e os objetivos do comércio eletrônico, IDEA, IDX2 e IDW, ou teme o investimento, ou acredita que o que eles estavam fazendo é bom o suficiente?

A eletricidade indústria culpada, como Kmart por ignorar isso, o que pode nos ajudar? Geralmente, é a solução da tecnologia de seqüência de suprimentos o que aflige todos nós? Devemos ter o cuidado de nunca confiar excessivamente em diferentes tecnologias. Afinal, são realmente os indivíduos que resolvem os problemas; no entanto, a resposta curta é: Sim, junto com uma estipulação.

Considere como a tecnologia de sequência de suprimentos pode abordar uma infinidade de sintomas. O excesso de estoque geralmente é o resultado de negligência benigna ou não agressiva no gerenciamento de estoque. Eles causam produtos estagnados nas voltas manuais, especialmente em peças de movimento lento. Claramente, esta é uma área em que o software da cadeia de suprimentos pode facilmente brilhar de verdade.

O software que projeta a demanda futura com base no uso histórico existe há anos. O interessante é a capacidade dos novos aplicativos de considerar uma seleção maior de fatores no desenvolvimento de uma projeção de estoque. O software de computador que, por exemplo, reside em um servidor entre os parceiros comerciais, tem a capacidade de considerar circunstâncias e fatores do comprador e do fornecedor. Ele também pode planejar remessas relacionadas aos planos de produção, disponibilidade de estoque, até mesmo a rotina dos transportadores.

Os sistemas atuais podem facilmente e facilmente executar incontáveis ​​vezes cálculos algorítmicos avançados, refinando-se continuamente. Compradores e gerentes de estoque simplesmente não têm tempo para realizar um trabalho tão bom quanto a tecnologia atual pode facilmente fazer. A aplicação desse tipo de tecnologia fornece rotineiramente para melhorar perfis de compartilhamento, aumentar a rotação de inventário ou os dois.

A montagem volta, o aumento das reivindicações de garantia e solicitações não razoáveis ​​dos clientes serão maneiras pelas quais os clientes estão tentando lidar com suas preocupações. Essas áreas se tornaram parte da estratégia padrão de muitos empresários como uma maneira de lidar com a dor de sua situação individual. Infelizmente, a dor é adicionada à próxima etapa da cadeia de suprimentos.

O escritor Ferron, analista financeiro de custos da Waterhouse, definiu isso como a estratégia do aperto. Este é certamente um comportamento insidioso, exatamente onde todos no canal se posicionam sobre qualquer pessoa acima ou abaixo dela, para que possam encontrar descanso em seus desafios. Você provavelmente já experimentou, muitas vezes como o squeezee, às vezes desde o squeezor. As indicações da imprensa vêm na execução adequada de: exigir a devolução de mais do que o mencionado plano de seguro de vendas sob o risco de mudar de fornecedor, em lanchonetes exigentes com preços e descontos ou prazos estendidos, ao mesmo tempo em que aumentam os supostos defeitos que não foram nada mais do que resultados de ajuste de estoque mascarados enquanto garantias.

55, enquanto procurar outras pessoas pode ser a coisa certa, não fazemos isso corretamente. Espremer fornecedores ou clientes em busca de conforto, em um esforço para compensar nossos próprios desafios ou pontos fracos, é uma profecia auto-realizável. A implementação de tecnologia eficaz da cadeia de fontes pode e pode abordar as raízes dos problemas. A tecnologia bem-sucedida de cadeia de suprimentos ajuda a impedir que o inventário fique fora de controle, executando uma análise diária contínua do inventário com base no histórico, uso, possivelmente versões estatísticas, considerando a criação de produtos e as taxas de falha.

Não é algum tipo de feitiço mágico para os negócios, como o atual anúncio da IBM TV explica, apenas o potencial dos dispositivos para executar inúmeras medições mecânicas repetidas vezes que compradores e gerentes de estoque simplesmente não têm tempo e paciência para fazer. Quando os estoques e as vendas líquidas são analisados ​​diariamente, as peças que não serão promovidas não são reordenadas. Quando retornos minúsculos são criados regularmente, os estoques de lojas e fornecedores de maneira alguma ficam desatualizados com o retorno maciço, ou promessas clandestinas de garantia (devoluções) ou outras demandas excessivas são essenciais.

Margens deprimidas e preços caídos serão em grande parte o resultado de empreendedores bem-intencionados que tentam gerenciar a insatisfação do comprador (e a estratégia de apertar) aumentando os descontos e reduzindo os preços.Em vez disso, eles devem se concentrar em seus próprios talentos históricos: qualidade, disponibilidade e suporte.

A tecnologia da cadeia de suprimentos pode ajudar neste artigo? Sim, de maneira indireta. Se um fornecedor estiver utilizando as ferramentas de tecnologia para gerenciar seu inventário, poderá ter as peças certas em estoque, o que significa que os valores de serviço e o período de entrega são muito melhores. Isso significa que clientes mais felizes não têm tanta probabilidade de comprar ou acabam sendo seduzidos por um acordo um pouco mais profundo. Além disso, significa que o inventário de giro mais rápido e a compra reduzida criarão maior lucratividade.

O resultado de tais circunstâncias é o fato de todos esses sintomas serem resolvidos até certo ponto pela implementação eficaz do gerenciamento da cadeia de suprimentos. A tecnologia do ciclo de fornecimento pode não ser o vegetariano mágico dos negócios que se livrará de todas as complicações. No entanto, você deve aceitar o fato de que os sintomas fazem parte de um ciclo perpetuado por muitos dos produtos errados em mãos, operando para resolver essa dificuldade raiz que começará a afetar todos os fatores de compressão adicionais que afetam produtores, distribuidores e contratados .

E depois disso, a mídia ruim! A solução inclui um preço. O preço mais alto é informação limpa e robusta. Se você é como a maioria das pessoas, você acabou de voltar e reler a última frase a todo momento, pensando: certamente deve declarar dinheiro, período ou quase qualquer coisa que não seja informação.

O fato é que a informação é amplamente incompreendida. Fornecedores e empresas, possuem, numeram e mantêm bancos de informações extraordinários. Infelizmente, poucos de nós entendem o significado ou talvez a importância desses dados.

Fizemos constantemente a mesma pergunta sobre o comércio eletrônico: exatamente por onde começamos? Nossa resposta é dolorosamente simples. Seus detalhes. Então temos o olhar vidrado.

Info é o gás que força todos os programas de software. E, como se vê, todas as frases-chave de captura que observamos ao longo dos anos, como o conteúdo é rei, se você colocar o lixo no lixo, será verdade. Assim como a energia contaminada em um motor de uma companhia aérea, se você colocar dados inacabados e incorretos em um sistema, ele eventualmente dispara, lança e não funciona.

Os dados são como um bebê que todo mundo acha que é perfeito. Se você falar com qualquer pessoa em qualquer organização e perguntar a eles a condição de suas próprias informações da empresa, você será abordado com uma de duas respostas, um olhar vazio ou um superlativo. Geralmente, o olhar de baixa é definitivamente a melhor solução.

Todos conhecemos os problemas quando os computadores não reconhecem erros diretos de dados, como a adição de traços ou pontos. Os computadores têm registros de dados literalmente e, portanto, não conseguem filtrar nem mesmo erros simples, como uma palavra ou barra extra.

Considere este erro em um campo de dados tão simples quanto a quantidade. A fábrica do fabricante considera que uma unidade se torna um carretel de arame ou, talvez, prender você a 300 metros de comprimento. O meio de distribuição de compreensão divide os indivíduos em rolos de 50 pés e considera isso uma unidade. Tanto o armazém quanto o representante promovem o produto a pé e, como tal, consideram sua própria unidade. Agora, apenas por diversão, imagine a ordem de repetições para qualquer quantidade de 40 em formato eletrônico transmitido à planta como sendo uma ordem de entrega rápida. Foto do motorista do caminhão parando até um fornecedor com uma carga de 50.000 pés de linha ou conexão de cabo para entrega. Ou pior, suponha que a quantidade tenha sido enviada como demanda de compra para a fábrica, digamos apenas 30 compradores. Isso seria no que diz respeito a uma superestimação de 150.000 pés na demanda sobre o que a planta pode programar a criação. Explique o particular ao empregador.

Caso você certamente seja um distribuidor e eles pensem que os problemas de dados são apenas um problema para os fabricantes, continue lendo. Em um novo conjunto de dados, um distribuidor descobriu que anteriormente um número de peça de uma empresa era replicado em seu sistema seis vezes. Isso significava que ele mantinha o mesmo número de peça no estoque meia dúzia de vezes com seis conjuntos de histórico de vendas. Pior ainda, duas das seis partes foram agrupadas como motores A. O mesmo distribuidor descobriu no processo de harmonização de dados que seu cliente típico tinha uma duplicação de 10% de peças em seus sistemas. A eliminação dos erros de dados ajudou a reduzir os estoques em cerca de 5%, antes da configuração de qualquer tipo de automação da sequência de suprimentos. Por mais ultrajante que isso pareça, essa não é uma ilustração isolada atribuível a pessoas de negócios pobres.

Basta reservar um tempo para limpar os dados do computador e depois sincronizá-los com seus amantes de negócios que as empresas podem começar a se separar diante dos problemas preocupantes. O IDW foi criado para facilitar a sincronização de dados entre fabricantes e distribuidores.

Quando o Kmart finalmente chegou ao ponto de poder consultar seus dados e começar a usar algumas de suas ferramentas da cadeia de suprimentos, eles aprenderam coisas como se estivéssemos estocando mais de 13 torradeiras, mas apenas duas representavam 85% dos vendas de produtos.

As informações e a capacidade de usá-las para tomar decisões inteligentes de negócios são a eletricidade. Mas tudo depende de ter dados corretos onde basear as decisões.

O que mais podemos aprender com o Kmart? Bem, a Kmart anunciou que comprometerá US $ 2 bilhões em uma tentativa de recuperar o atraso de onde eles precisam pousar na frente da tecnologia. Dois bilhões de dólares apenas para recuperar o atraso! Isso é apenas arriscar fundos, outros dirão que é algo que eles precisam fazer para tentar sobreviver.

Como o Kmart explodiu

Chana Ur. Schoenberger, 01. 18. 02, 11: 54.99 AM ET

Parada no corredor fino do Kmart em Greenbelt, Maryland., No dia seguinte ao Natal, a secretária profissional Soft Sand Defeo olhou para o carrinho de compras claro . Foram absolutamente raros as férias em Kmart destinadas ao morador de 58 anos da vizinha Adelphi, que elimina a loja devido às filas de meia hora. Embora tivesse resgatado alguns certificados de presente que sua filha havia recebido, Defeo até agora não havia encontrado nada para comprar. Sua mulher disse que não vemos grandes negócios.

(Veja também The View By Martha Area, The Quantities: Kmart Versus Wal-Mart e Billionaire Tips for Kmart)

o Potomac Riv, em Annandale, Virgínia, David Hill estava olhando de soslaio para uma oferta adicional da Kmart (nyse: KM information people), uma mesa de jantar de cinco peças por US $ 199, embalada em caixas de papelão rasgadas e empilhadas ao acaso em um palete de madeira . Quando ele precisou de uma mesa e cadeiras, o educador de pré-escola de Alexandria não estava interessado na seleção maltratada do Kmart. Seu caos, disse Slope, inspecionando uma loja. Nada listado, todos os compartimentos estão rachados, sem decalques nos itens.

Ligar para o Kmart em péssimas condições é um eufemismo nos dias de hoje. O segundo maior fornecedor de descontos do país, depois das lojas Wal-Mart (nyse: pessoal da informação WMT), com 2, 113 lojas em todo o país, a Kmart está cambaleando à beira da insolvência. Outrora um formidável negociante de rápido crescimento, com início em 1899, Kmart era o lugar onde famílias jovens nas décadas de 1960 e 1970 compraram seus primeiros conjuntos de lanchonete e uma cadeira de jardim provincial.

Mas o varejista oferece perdê-lo é foco nos últimos 15 anos. Um desvio para a diversificação de grandes caixas O Borderers Group (nyse: redatores do BGP), Contractors Square e Sports Power (nyse: redatores do TSA) colocaram isso bem atrás do Wal-Mart dentro dos negócios básicos de descontos que ele já liderou. As tarefas tecnológicas mal cumpridas destruíram seus produtos nos canais manuais. Uma gafe de marketing na última temporada de férias perdeu muito da receita para os oponentes.

Enquanto a empresa exige que sua posição de liquidez seja definitivamente sólida, David Hood, analista da Prudential Investments, diz que a empresa pode decidir arquivar para a Parte 11, salvaguardar dentro do próximo semestre, se suas vendas e lucros não melhorarem. Suas ações, por US $ 1. 56, caíram 88% em agosto. Mesmo que o Kmart sobreviva como uma preocupação constante, seu estilo de vida mais provável será uma empresa encolhida, mancando ao longo de um estágio à frente da sombra da poderosa escavadeira da Wal-Marts.

O final do jogo se desenvolveu mais rápido do que se pensava. O Papai Noel entregou o Kmart simplesmente em janeiro, o mês crucial para as compras natalinas, o momento em que as vendas de produtos nas mesmas lojas caíram 1% em relação ao ano anterior. Em contrapartida, Target e wal-mart (nyse: TGT) viram aumentos de 8% e 2%, respectivamente. O Kmart provavelmente perderá US $ 1. 3 bilhões de dólares em receita de US $ 36 bilhões para obter o ano fiscal que termina este mês.

Em dezembro, a empresa afirmou estar absolutamente negociando com os credores a retomada de US $ 1. Facilidade de classificação de crédito rotativo de 5 bilhões. As agências de classificação de crédito vêm cortando todos os seus ratings de dívida pessoal do Kmart constantemente em novembro. O negócio tinha outros US $ 366 mil no banco tradicional no final de outubro, mas devia aos fornecedores US $ 3. 3 bilhões de dólares, acima dos US $ 2. seis bilhões no final de março de 2000.

No início de janeiro, começaram a surgir boatos de que o presidente-executivo Charles Conaway seria forçado a fechar lojas ou talvez emprestar mais dinheiro apenas para permanecer nos negócios. Em 15 de janeiro, a Standard & Poors despejou o Kmart de seu estimado índice S&P 500, deixando-o na companhia de ex-passageiros altos como a Global Crossing (nyse: GX news) e a agora falida Polaroid (otc: PRDCQ news

Em 14 de janeiro, o conselho de administração da Kmarts passou a portas fechadas para elaborar um plano de sobrevivência. A fim de emergir com um anúncio em janeiro.17, Conaway ainda conseguiu seu emprego, mas deixou o cargo de presidente do conselho para James Adamson, de 53 anos, que trabalha na Target e Advantica (otc: DINE information people), proprietário da cadeia de cafés Dennys. O líder Mark Schwartz, que Conaway havia contratado em setembro de 2010, também deixou os negócios.

Não importa quem está no controle, as opções são bastante severas. O Kmart diz que usa todo o dinheiro de que precisa, mas Emme Kozloff, especialista em Sanford C. Bernstein, acha que terá que aumentar o revólver para US $ 2 bilhões apenas para manter os negócios. Isso pode exigir a colocação de US $ 6. cinco bilhões em estoque enquanto garantia, o que poderia resultar em mais rebaixamentos de crédito. Os negócios também precisarão esquecer os planos de ampliação e fechar as lojas. A Kmart já colocou 250 varejistas em uma lista de vantagens, mas Kozloff acha que a empresa pode fechar até 350, 17% do ciclo, levando a uma cobrança de US $ 2 bilhões neste trimestre. Alvo ou outro revendedor de grande porte, como House Depot (nyse: HD news people) ou Worn (nasdaq: SPLS news), pode adquirir locais muito maiores do Kmarts. E o Wal-Mart certamente se beneficiará da diminuição da concorrência.

Como seus problemas pioraram, as ofertas do Kmart se voltaram para maltratar os fornecedores. No final do ano passado, a empresa disse a seus fornecedores que seu sistema de contas a pagar estava danificado, um problema que persistiu por cerca de seis semanas. Os pagamentos foram irregulares, mas a empresa diz que a falha está definida. Alguns fornecedores, relutantes em expor todas as suas queixas em locais públicos, não tinham certeza se o defeito era real ou um truque. Muitos fornecedores estão recebendo apenas 80 centavos de dólar do Kmart, segundo analistas do Banc of America Investments.

Alguns estão possivelmente levando o negócio a tribunal. Em março de 2001, a Sega (organização de notícias SEGNY), organização de videogame do Japão, processou o Kmart em um S. por um valor pendente de $ 2. dois milhões de distância por US $ 29. 5.000.000 faturas, solicitando a sequência com falha no pagamento pelas unidades de jogo do DreamCast. O processo está previsto para julgamento em março. O Kmart oferece uma política de conformidade de fornecedor muito desafiadora e bizantina que impõe encargos indevidos e onerosos a fabricantes como você, diz Charles Bellfield, porta-voz da Sega. Kmart diz que isso não afeta a ação judicial pendente. Conaway, chefe de Kmarts, 41 anos, desde maio de 2000, parece estar na cabeça dele, principalmente com problemas passados. O presidente anterior do grande CVS (nyse: pessoal da mídia do CVS) jurou que faria Kmarts voltar e transformá-lo na autoridade pertencente a mamãe dentro de dois anos. Mas com o tempo passando, os recursos de Conaway produziram alguns resultados positivos.

Seu melhor erro pode ter sido o estabelecimento de metas irrealistas. Os analistas de Wall Street reclamam que ele oferece tantos pompons para o Kmart que seus próprios clientes desligam o telefone nas teleconferências dos investidores. Não ajudou que seu chefe econômico escolhido a dedo durasse seis meses no cargo, corroendo ainda mais o relacionamento da empresa com especialistas. O novo chefe da Conaways, Adamson, provavelmente trabalhará intensamente nos problemas de financiamento que afetam a organização.

O deslize do Kmarts começou muito antes da chegada de Conaway. Fundada em 1962, nos mesmos 12 meses que o varejista baseado no Wal-Mart, em Troy, Michigan, foi ao mesmo tempo o governante do comércio fora do preço. Criada como o ramo de pechinchas das lojas de departamento de Kresge, a rede cobria os subúrbios com lojas que tinham de tudo, desde detergente Tide a roupas, maquiagem, eletrônicos e utensílios domésticos. O Kmart expandiu-se rapidamente entre as décadas de 1960 e 1970, atingindo US $ 1 bilhão em vendas em 1966, 13 anos antes do Wal-Mart atingir esse marco e abrindo a 2.000ª loja em 1981.

Mas o brilho começou desaparecer nos anos oitenta. Os clientes começaram a ignorar os panos de prato mal produzidos pela Kmarts, as marcas de maquiagem baratas e as roupas pouco atraentes. Dentro de uma abordagem mal considerada, o Kmart começou a tentar diversificar em 1984, comprando uma coleção aleatória de grandes caixas, como o especialista em esportes, OfficeMax, Builders Square e Borders Group. No entanto, em 1994, abandonou a abordagem, decidindo que as partes eram mais importantes do que as completas. Suas ações tinham apreciado apenas 2% composto anualmente nos 10 anos anteriores.

Em 1997, sob o diretor executivo Floyd Lounge, a Kmart iniciou o programa de conversão de lojas Big K, rejuvenescendo lojas e adicionando uma seção maior de despensa comida fechada. Essa preparação de renovação está concluída. Além das lojas Big K, o Kmart converteu 107 lojas para os formatos Super K, que incluem um supermercado 24 horas.

Mas enquanto o Kmart estava se recuperando, o Wal-Mart estava cobrindo o mapa. De 1990 a 2001, o Wal-Mart cresceu 8% ao ano em sua loja doméstica. A Bentonville-Ark. O gigante melhorou recentemente sua receita em 16%, para US $ 191 bilhões em receita e US $ 6. três bilhões ou mais de lucro líquido.O Wal-Mart possui 2, 722 lojas domésticas, com outros 492 Sams Clubs e mil locais no exterior. Uma loja Kmart normalmente sofre uma queda de vendas de 5% a 15% por até três anos depois que um Wal-Mart se desloca nas proximidades, diz Darrell Rigby, chefe da prática mundial de varejo da empresa de consultoria Bain & Co.

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O Kmart fornece a maior parte de sua personalidade. É cercado por baixo simplesmente pelos preços mais baixos do Wal-Marts e vastos corredores de mantimentos frescos e por cima pela maneira de massas com classe da Goal, que isca de pesca isola um cliente um pouco mais rico.

Conaway, que deixou de comentar esta história, está impedindo o melhor que sabe: instalar sua própria equipe de gerenciamento, renovar a seção de mercearias e cortar custos. Conaway expulsou o vice-presidente, o vice-presidente de controle das operações globais, o principal profissional de marketing, o chefe de farmácia e o chefe de sua Bluelight. unidade de e-tailing, entre outros. Fora de Troy, Conaway estabeleceu novos rostos na metade de seus cargos de gerente de mercearia e praticamente em dois terços das vagas de administrador de distrito.

No início de um ano, Conaway cortou US $ 4 em dez anos. alguns bilhões de pessoas lidam com o distribuidor Fleming (nyse: FLM news) para fornecer e gerenciar exclusivamente a seção de despensa, uma medida elaborada para economizar US $ 400 milhões para as duas empresas nos primeiros 3 anos, diminuindo os preços dos alimentos em 4% e número de coisas em 10%.

Ele também está trabalhando na bagunça do ciclo de suprimentos que permanece por anos de pouco investimento em tecnologia. Os scanners nas lojas estavam desatualizados e não enviavam informações de compra para a sede, deixando os planejadores centrais no escuro sobre o que os compradores estavam obtendo. Quando Conaway chegou ao Kmart, os centros de distribuição estavam atrasados ​​na entrega de mercadorias nas lojas 11% do tempo, ou cerca de uma em cada cinco entregas. A maioria dos varejistas se atrasa apenas 5% das vezes. O sistema da cadeia de suprimentos também confundiu 15% dos pedidos de lojas dos centros de distribuição. A taxa de discrepância da indústria é inferior a meio por cento. E até recentemente, o encolhimento, a proporção de bens perdidos por manuseio incorreto e fraude, era três vezes maior que a dos rivais.

Kmart assumiu uma cobrança de US $ 195 mil no dia 1 de outubro para abandonar o software de computador antigo. Conaway está definitivamente dedicando US $ 1. 7 bilhões de dólares para atualizar a loja e a tecnologia de back-office, incluindo o novo software da I2, a Manhattan Associates e também outras empresas de tecnologia, na esperança de que os aplicativos certamente resolvam as preocupações subjacentes. Ele também está gastando US $ 200 milhões em scanners de alta tecnologia da IBM (nyse: IBM news people).

Jangadas de consultores da Deloitte & Touche, onde Conaway trabalhou no início de sua profissão, estão fazendo a integração. O Projeto Elmo, a iniciativa de 400 pessoas para misturar os dois sistemas individuais de obtenção de linha dura e linha suave como um só, será realizado até o final do trimestre. Conaway disse aos analistas que a conversão pode eliminar seus cinco mil empregos em informática e levar as mercadorias às lojas duas semanas mais rapidamente. A Kmart geralmente está refazendo seu software de planejamento e previsão de demanda para levar as mercadorias adequadas às lojas, procurando reduzir o ciclo de reabastecimento nos níveis atuais de cinco a sete dias para entre vinte e quatro e setenta e duas horas.

Tanto a Kmart quanto a I2 afirmam que o projeto da cadeia de suprimentos vai correr bem; no entanto, os especialistas da indústria dizem que foi atormentado por desafios. De acordo com uma pessoa conhecedora do programa, possuir partes do programa para trabalhar com partes adicionais custou US $ 7 milhões à Kmart e forçou o início de um centro de computação a mais para lidar com os aspectos negativos.

O sistema de cadeias danificou gravemente o popular Bluelight Particular, um plano de promoção em que os clientes corriam para obter as vendas de conserto enquanto duravam, declaradas pelo alto-falante de uma loja. As promoções, geralmente um pacote de dois por um ou talvez meio de desconto, que reduziam os estoques de itens superabastecidos na temporada, como pomada bronzeadora, puxavam margens de 18% a 20%, enquanto o associado à renda da Kmarts ganhava apenas 3%. margens de% a 5%. As promoções gratificantes, cessaram em 1991 e trazidas um ano atrás como um truque de marketing de última hora, tropeçaram em parte porque a Kmart não podia trabalhar em conjunto com fornecedores para avaliar quais produtos, por sua vez, estavam prontos para receber promoção. A desaceleração nos registros das lojas, bem como antiquada para agrupar dois itens em um código de barras, também é consumida nos lucros das ofertas especiais.

Mesmo que as eficiências cheguem lá, elas não resolverão os declínios constantes das vendas de produtos. A Kmart frustrou os esforços recentes para seduzir os clientes nas lojas. Isso começa em agosto, Conaway tentou imitar a técnica de baixo preço do Wal-Marts todos os dias com a Bluelight Always, um enorme corte de 30 mil itens em agosto. Para pagar pelo plano, a Kmart começou a cortar seus US $ 1. orçamento de dois bilhões de anúncios.As circulares, geralmente grossas, jornais de domingo, parte das idéias dos consumidores para compras nos finais de semana, foram reduzidas em 20% a 50%. Mas, sem nenhum suplemento, menos clientes chegaram às lojas, diminuindo o tráfego direcionado no domingo em números de dois dígitos.

Sem dúvida, cometemos um erro simplesmente cortando uma quantidade excessiva de publicidade muito rapidamente. Também não foi possível ajudar as pessoas a diminuir a promoção, embora nossa concorrência realmente tenha aumentado a deles, disse Conaway castigado a especialistas depois que esse indivíduo divulgou as pistas decepcionantes de novembro.

Conaway também está lutando com a composição organizacional pateta da Kmarts, que ficou forçou cada loja e centro de distribuição a funcionar como uma organização com fins lucrativos. Os gerentes de distribuição procurariam descarregar o estoque o mais rápido possível, que fosse enviado às lojas sem aguardar solicitações ou antes que a loja pedisse reabastecimento. No entanto, os gerentes de loja não tinham nenhum incentivo para descarregar os produtos e adicionar o inventário com seus próprios livros. Como resultado, às vezes os paletes eram trancados em reboques nos estacionamentos das lojas.

Quando a Kmart diz que tem dinheiro suficiente para complementar seus procedimentos, um número crescente de especialistas e fornecedores diz que a empresa pode ter que considerar reorganização dentro da proteção da bancarrota do capítulo 11. Como a maioria dos varejistas, a Kmart pediu emprestado contra seus US $ 1. Empréstimo rotativo de 5 bilhões de dólares do banco para comprar estoque de refúgio. Embora a maioria das lojas pretenda reembolsar seus bancos até o final do ano, a Kmart pode terminar o ano no elevador de US $ 400 milhões a US $ 900 mil em seu revólver, de acordo com Wayne Bonnet, especialista da Prudential Securities que rebaixou as ações para vender no início de janeiro.

Os produtos disponíveis podem ser um problema. Quando a Kmart conseguiu persuadir os distribuidores a financiar 39% de seu estoque no último quarto, a Prudentials David Hood sentiu que havia caído para 36% no final de 2001, uma mudança positiva que poderia exigir outros duzentos milhões de dólares. Com as vendas caindo, seu Kmart provavelmente não poderá vender estoque suficiente. Atualmente, o Wal-Mart gira acima do estoque de cada varejista cerca de oito momentos a cada 12 meses. O alvo faz cerca de oito turnos. Kmart? Apenas três ou mais. 6 instâncias. Conaway pode precisar reduzir pela metade os US $ 1 planejados. Orçamento de 2 bilhões de dólares para expansão de pontos de venda, colocando-o ainda mais atrás do Wal-Mart.

No caso de o Kmart precisar emitir novos títulos não desejados, suas taxas de juros seriam elevadas. A Standard & Poors custa que você possua uma qualidade acima da falência individual. Segundo Mary Lou Burde, especialista em varejo da S&P, isso simplesmente não é um negativo de curto prazo, é de longo prazo.

Mais uma aquisição potencial de terras no balanço patrimonial são as obrigações pendentes de arrendamento nas lojas de suas lojas antigas. subsidiárias OfficeMax, Autoridade de atividades esportivas e Fronteiras. As obrigações de US $ 418 milhões valem a pena, caso as subsidiárias saiam do negócio, embora isso tenha acontecido antes. Isso aconteceu em 1999, que a Kmart foi obrigada a fazer uma baixa de US $ 354 milhões para concessões garantidas para a Builders Sq, depois que o novo proprietário da Hechinger, revendedora de produtos para a casa, entrou na proteção individual à falência.

A espiral de fatalidade da Kmarts revela poucos sinais de atrasando. Conaway, apenas 18 meses depois de sua auto-descrição, pode em breve ser forçado a dar um bom resultado.

Os melhores comerciantes de descontos analisados ​​com o Value Framework

de Mitchell Arrecadação, Criador, E-Volve-or-Die. com, autor, o valioso Framework

e Paul A. Losch, principal da Internet Business Talking to, LTD

VISÃO GERAL

A categoria de merchandising com desconto como um todo está aumentando sua revelação total de gastos de varejo nos EUA. Wal-Mart, Kmart e Target surgiram como os três líderes nacionais da indústria. Cada uma dessas empresas lançou estratégias distintas para clientes, vendas, distribuição e logística e administração imobiliária.

O Kmart foi seu primeiro comerciante de descontos-chave nos Estados Unidos e desfrutou da vantagem do primeiro motor por muitas décadas. O Wal-Mart e o Target começaram na década de 1960, com esse ponto ignorado o Kmart em uma série de ações estratégicas.

O Wal-Mart oferece uma vantagem formidável em sua posição como varejista de preço baixo para o item que apresenta em suas lojas. No futuro, ele pode usar seletivamente os pontos fracos que o Kmart enfrenta atualmente e aumentar suas categorias de lojas para ajudar a atender às necessidades dos clientes, como a exigência de produtos de mercearia.

O desempenho impecável da abordagem é essencial nesta categoria. A Target e o Wal-Mart não apenas entendem o requisito de uma estratégia clara, mas também o fazem. Atualmente, o Kmart não faz nada disso

A Target se posiciona como fornecedora de mercadorias com preços mais altos e imagens mais altas a taxas mais baixas do que as disponíveis em boutiques ou talvez nas principais lojas de departamento da série.Pode tirar proveito da confusão dos clientes da Kmart que respondem favoravelmente pelos produtos rotulados de Martha Stewart, mas não consideram que o conhecimento total de compras da Kmart seja consistente com a abordagem da marca da loja que a Target adotou.

O Kmart está com problemas. Ela foi esmagada por esses dois concorrentes eficientes e está lutando para descobrir como a tarefa de valor se compara à de Target e wal-mart. Tem alguma lealdade entre a lista de conjuntos urbanos e minoritários de consumidores que sua concorrência impediu, mas precisa desenvolver uma estratégia completa que atue efetivamente a esses objetivos. Movendo-se além dos grupos que a Kmart possui, a organização deve operar seletivamente lojas onde possa assumir lucrativamente o Wal-Mart e o Target, e sair dos mercados que o Target e o wal-mart dominam juntos.

No final do dia, a maioria dos consumidores se destaca como vencedores nessa classe de compras. A exceção pode ser o consumidor urbano, para quem a Kmart tem sido o principal varejista, sendo cuidadosamente evitada pela Target e pela wal-mart. A execução impecável da abordagem é essencial nessa categoria. A Target e o Wal-Mart não apenas entendem a dependência de uma abordagem clara, mas também o fazem. No momento, o Kmart não se sai bem e deve desenvolver um ponto de diferenciação muito claro da concorrência, e reformular suas operações para apoiar a entidade reposicionada. Temos uma grande oportunidade para o Kmart, caso o grupo de gerenciamento crie a estratégia certa e implante, lide com e desenvolva os modelos de negócios apropriados.

ESTRATÉGIA DESENVOLVIDA

A categoria de merchandising de preço mais baixo é crescendo simplesmente ganhando maior participação de carteira (participação no processo) dos varejistas de shopping centers e lojas de departamentos convencionais, e assim o Kmart está em uma posição ainda mais sarcástica de ser um participante em uma categoria vencedora.

Nos próximos 2 a 4 anos, o Wal-Mart e o Target poderão continuar as abordagens que produziram e realizar a mesma expansão de pontos de venda juntamente com o progresso das novas lojas, simplesmente conquistando clientes descontentes do Kmart. Normalmente, o Kmart está lutando para se identificar e sobreviver. Ela possui um nicho de compradores urbanos e equipes minoritárias que pode continuar a possuir, no entanto, provavelmente se descobrirá buscando várias abordagens diferentes com esse tipo de público antes de decidir sobre o que estabiliza financeiramente.

O Wal-Mart e o Target provavelmente se beneficiarão de suas respectivas posições em todo o caos do Kmart e terão iniciativas que estenderão essas pessoas além de todas as suas táticas principais.

O procedimento Wal-Marts será mais comprometido e abrangente. Aumentará o tamanho das lojas e empreenderá um trabalho muito mais agressivo para introduzir novas linhas de mercadorias, principalmente itens alimentares. Quando o Kmart conheceu sua vantagem empregando essa abordagem, prevê-se que a capacidade de gerenciamento mais profunda da Wal-Marts e os poderosos sistemas de detalhes permitirão que isso seja feito melhor do que o Kmart faria. Da mesma forma, expandirá suas marcas exclusivas de pontos de venda para mais departamentos da loja. Ele influenciará a Internet a impulsionar suas operações estratégicas, criando uma janela ainda melhor tanto do ponto de venda quanto dos fornecedores, melhorando a conectividade on-line entre os produtos comprados e produzidos à mão.

Como o Target pode ser descrito como uma entidade menor do que o Wal-Mart ou talvez o Kmart, ele obterá uma melhoria proporcionalmente mais alta no crescimento da receita como resultado do mal-estar do Kmart. Ela pode continuar desenvolvendo suas marcas exclusivas de lojas, que ampliarão suas atividades de trabalhar com fabricantes de marca e de moda para formular linhas de produtos que são vendidas exclusivamente para a Target. Quando comparada ao Wal-Mart, a estratégia evoluída da Targets será mais centrada e preventiva, e a organização é menos propensa a se transferir agressivamente para categorias de produtos inteiramente novas ou crescer geograficamente fora dos subúrbios.

O problema para o Kmart é o máximo. Ele consegue fazer isso? como Como pode fazer isso? Sofre de uma série de desvantagens estruturais, algumas das quais podem ser eliminadas no período em que pode estar na proteção pessoal da falência. Os planos anunciados para as minorias urbanas como seu principal público podem fazer sentido, mas realmente têm implicações significativas para os tipos de produtos apresentados. Enquanto muitos com as marcas e mercadorias atraem igualmente todos os públicos-alvo – itens de limpeza doméstica, por exemplo – há uma pesquisa de mercado adequada que mostra que uma loja projetada para se concentrar em diferentes grupos de grupos precisa apresentar e promover mercadorias que tenham um apelo particular a esses itens. grupos.

Isso revela um desafio diferente para o modelo de negócios do Kmart e exigirá que sua gerência refaça as ferramentas de ponderação e práticas de negócios que estão enraizadas na empresa há dezenas de anos.Não está claro se o comando irá formular a visão e executá-la, considerando que o gerenciamento atual da empresa consiste em dar retorno aos empresários com conhecimento em sair da falência individual, em vez de comercializar no mercado. Embora a visão pareça ser a correta, o Kmart é ainda mais deficiente, porque não pode se concentrar totalmente nela até que os problemas de falência pessoal estejam por trás dela.

Para resumir seu dilema, o Kmart não possui os recursos operacionais e operacionais. a situação de baixo custo do Wal-Mart, a inovação de produtos do Target e não parece ter adquirido uma compreensão fantástica dos clientes que ele oferece, como é mostrado pela abordagem variada de merchandising.

ABORDAGEM GERIDA

O Wal-Mart é geralmente conhecido por várias diretrizes. O alvo também é uma operação principalmente bem gerida. O Kmart continua sendo o fracasso do 3.

Como se posiciona como um fornecedor de baixo custo, o Wal-Mart tem sido implacável em controlar suas principais áreas de custo: funcionários, custo de itens vendidos, divisão e propriedade.

Os funcionários dos estabelecimentos de varejo ser pago apenas um pouco acima da renda mínima e é completamente uma loja não sindical. No entanto, em muitos lugares, o Wal-Mart é um empregador de escolha, pois fornece mais benefícios para a equipe e um melhor ambiente de trabalho em comparação com as diferentes opções de trabalho na área. Os funcionários, chamados de associados, geralmente são um grupo altamente determinado, graças ao estilo familiar de gerenciamento de lojas que faz parte da tradição da empresa. Isso permite que os gerentes de lojas de varejo trabalhem com os funcionários de maneira ainda mais flexível, sem resistência ou talvez com regras sindicais da força de trabalho obtidas em diferentes varejistas.

O poder de obtenção da empresa em virtude dos volumes de impressões solicitados permitiu negociar os melhores termos dos fabricantes com os quais faz negócios. Também garante a compra de itens de países e locais que garantem a menor despesa total desembarcada a qualquer momento e pode ajustar os volumes que os pedidos dos fornecedores são oportunos para manter uma localização de custo tão acessível.

O sistema de organização da Wal-Marts na América do Norte oferece outra vantagem de custo significativa. Localiza intencionalmente centros de distribuição para dar suporte a aglomerados de lojas e usa a automação de última geração para manipular e manobrar o estoque desses centros para as lojas. Possui sólidas e profundas alianças apropriadas a longo prazo, como a JB Look para transporte de carga por caminhão e a Union Pacific referente à movimentação de contêineres e reboques por ferrovia. Os dados de seus dispositivos de ponto de venda nas lojas são capturados em tempo real e transmitidos à sede da empresa para determinar estilos, mercadorias se transformam e outras métricas cruciais. Posteriormente, o Wal-Mart é muito eficaz na redução de itens de torneamento lento e no aproveitamento de informações sobre produtos com desempenho especificamente bom.

Como localizava suas lojas iniciais geralmente em áreas não urbanas ou nos arredores de cidade, as despesas de terra e as despesas relacionadas, como taxas, serviços públicos, estradas e outras instalações também são bastante mais baixas, e muitas vezes subsidiadas pelas áreas residenciais locais por meio de fundos de desenvolvimento de negócios. Embora o Wal-Mart tenha se mudado recentemente para locais de utilitários esportivos, eles se mantiveram fundamentalmente longe de colocar lojas em locais densos da cidade. Portanto, embora seus custos imobiliários para algumas de suas lojas mais recentes possam ser maiores do que as lojas desenvolvidas anteriormente em seu plano de fundo, ele evita continuamente investimentos sofisticados em imóveis comerciais.

A posição do preço relativo das metas não corresponde ao Wal-Marts. Como o Concentrate on tende a encontrar seus varejistas em áreas suburbanas, fornece uma estratégia de promoção diferente e tem menos lojas que seus concorrentes, todas as principais áreas de preços são maiores em relação ao Wal-Mart. Essa colocação de custos mais altos é contrária à estratégia de oferecer exatamente o que se percebe tornar-se mais sofisticado e, consequentemente, maiores margens de mercadorias. A loja é capaz de fazer isso principalmente porque muitas das linhas de produtos que oferece são percebidas como concorrentes dos varejistas de shopping centers e complexos de varejo, que por sua vez geralmente impõem preços mais altos que o Target, destinado às linhas que eles trazem.

O novo pedido de falência da Kmarts e as estratégias anunciadas para adiar 22.000 funcionários e fechar pelo menos 284 lojas fornecem evidências adequadas de que a empresa inclui um problema de supervisão de custos. Existem problemas em cada uma das partes importantes dos custos de seus procedimentos.

Com a tendência de se localizar em áreas mais urbanas e com algumas partes da empresa sindicalizadas, os custos dos funcionários da Kmarts tendem a ser maiores do que os da concorrência. Os rendimentos dos funcionários também costumam ser mais altos, visto que esses empregos ainda são pouco remunerados em comparação com carreiras que não são de varejo, e as oportunidades em áreas mais densas para obter um emprego melhor serão um pouco melhores para os trabalhadores competentes.

O tamanho da Kmarts deve apresentar uma forte reviravolta na negociação de bons preços devido à mercadoria, no entanto, parece ter dado alguns passos errados quando comparado ao Wal-Mart. Em particular, o negócio está fechando a maior parte de suas lojas Jumbo, que vendem itens de mercearia além da mercadoria seca encontrada nas lojas tradicionais. Portanto, como o conceito de receber mais discussões sobre finanças de um comprador da Kmart teve um apelo particular, as operações da Kmarts não foram ajustadas adequadamente para lidar com produtos perecíveis e não secos, juntamente com suas linhas clássicas de mercadorias.

Como mencionado anteriormente, a Kmart também está enfrentando o problema de usar a abordagem Objetivos do merchandising, com suas linhas de produtos Martha Stewart, e usar uma abordagem de baixo preço referente às diferentes linhas nas lojas. Esse significado misto parece possuir compradores confusos e precisa ser cuidadosamente examinado pela liderança da empresa à medida que transita pela falência.

O produto de automação e distribuição da Kmarts também é formidável, mas o Wal-Mart parece ter um grupo de supervisão mais forte gerenciando essa parte do procedimento e simplesmente fará um trabalho melhor para manter os custos baixos e aproveitar os dados com mais eficiência para manter um produtos elevados na relação de volta manual. O Kmart terá relativamente mais varejistas do que realmente o Wal-Mart, no Nordeste e no Meio-Oeste, onde as condições climáticas do inverno podem contribuir para maiores custos de negócios, em comparação com o Sun Belt, onde o Wal-Mart tem uma existência desproporcionalmente maior.

Com uma inclinação mais urbana em direção às lojas, o Kmart encontra outras desvantagens de custos, além dos custos com pessoal. Os custos de propriedade, impostos locais e o desenvolvimento e manutenção de infraestrutura de suporte para lojas urbanas serão maiores do que para as lojas presentes em um local muito menos denso.

Para resumir esse dilema, o Kmart não possui a localização operacional e de baixo custo do Wal-Mart, a capacidade de inovação de produtos do Focus on e não parece ter adquirido uma boa compreensão dos temas absolutamente gratuitos que ele serve, como é exibido por seus abordagem de promoção variada.

ESTRATÉGIA IMPLEMENTADA

A organização de merchandising de menor preço é enorme e, consequentemente, pode ser dividida em vários segmentos destinados a usos analíticos. Geografia, organizações demográficas-alvo e ofertas de itens são essenciais para essa categoria.

Geograficamente, o Wal-Mart adotou a égua como um foco rural, as lojas Target tendiam a se concentrar em áreas suburbanas e a Kmart historicamente centrou suas lojas em áreas urbanas mais densas – todas as três empresas oferecendo melhor seleção e preços mais baixos para as pessoas que tinham recentemente simplesmente lojas locais ou departamentais para atender às suas necessidades de compra. Depois de algum tempo, cada empresa se expandiu para os outros territórios, portanto, é comum ver dois, e até os três, desses varejistas posicionados próximos uns dos outros em várias comunidades, especialmente nos subúrbios.

Embora em um nível alto, os participantes atendidos por cada uma das três empresas sejam os mesmos (consumidores de varejo), a demografia pontual tem raízes diferentes em cada comerciante. Enquanto o Wal-Mart se concentra em famílias com crianças e a Target se concentra em mulheres jovens (de 25 a 40 anos) e em adolescentes, o Kmart tem uma tendência a alcançar ainda mais os hispânicos e outros que também são encontrados em maior quantidade em cidades (na realidade, o Kmart anunciou um esforço restaurado para alcançar esse público.) Embora esses focos nos grupos também se sobreponham a vários graus, você encontrará distinções encontradas em cada uma delas que as lojas tentam alavancar.

Com relação ao respectivo processo de vendas da empresa, o Wal-Mart assume uma posição constante de fornecedor de baixo custo e seleciona produtos que atendem a essa formulação. A Target se posiciona desde que oferece mercadorias mais avançadas e exclusivas e itens de moda a preços mais acessíveis. As duas empresas igualmente são extremamente eficazes para entender o que agrada aos compradores (o componente de descoberta do Procedimento na Estrutura de Valor), discutindo efetivamente com seus fornecedores para desenvolver ofertas de produtos que atendam às suas missões gerais e atuando de maneira bastante eficaz no nível da loja, cuidando da mercadoria e promovê-la a seus compradores.

O Kmart encontra-se espremido por seus dois concorrentes de merchandising. Por exemplo, as linhas de utensílios domésticos de Martha Stewart sugerem uma estratégia que se assemelha a metas. No entanto, como servirá famílias de baixa renda, seu público-alvo está extremamente motivado para obter bons preços nos negócios. Como seu método de distribuição é menos econômico do que o Wal-Marts, as margens da Kmarts são severamente corroídas porque ele tenta competir frente a frente com o Wal-Mart em valor.

É ambíguo a adequação da imagem de Martha Stewart ao público urbano, que representa aproximadamente 39% da receita atual da Kmarts.Isso pode se tornar muito mais problemático para o Kmart, pois ele trincheia simplesmente fechando lojas suburbanas e intensificando seus esforços de publicidade para atingir esse público-alvo.

Além do mais, a Target e o Wal-Mart adotaram a abordagem de Martha Stewart para determinadas linhas de mercadorias. Por exemplo, neste momento, o Wal-Mart oferece a linha distintiva de roupas e acessórios para Jane Kate e Ashley para atrair meninas adolescentes. A Target está usando seu atraente emblema vermelho para desenvolver linhas de produtos de etiqueta branca com um caráter distinto, até certo ponto irreverente. A Target também apresenta categorias de vestuário com grifes que oferecem em lojas de moda mais avançadas com diferentes linhas de itens.

Essencial é exatamente como essas empresas estão aplicando a Internet para controlar seus fornecedores em toda a cadeia de origem.

Todas as três empresas têm sites na Internet e fornecem comércio eletrônico para seus consumidores. Do ponto de vista da funcionalidade, parece haver mais semelhanças do que diferenças entre elas. Cada empresa oferece um método diferente de como os sites são estruturados. Wal-Mart. com é uma parceria entre o Wal-Mart e a empresa de capital de risco Accel Partners, e opera fora de São Francisco, não na sede do Wal-Marts Arkansas. O Kmart teve várias abordagens diferentes devido ao seu BlueLight. e, embora permaneça sediada na área da baía (a Kmart está sediada em Michigan), muitas decisões estratégicas estão sendo fabricadas em Troy. O foco nos recursos desde o início manteve seus negócios na Web em seus escritórios centrais no Mn e não tentou fazer negócios independentes, como seus dois concorrentes anteriormente o fizeram.

É crucial como essas empresas estão usando a Internet para lidar com seus fornecedores em toda a cadeia de origem. Todos os três têm iniciativas significativas para tirar proveito dessa perspectiva. O Wal-Mart está mais longe e usa sua maior escala para alavancar seus fornecedores para realizar mais organização com ele via Internet. Considerando que o componente de moda e design dos produtos da Targets é uma parte crítica da técnica de suas lojas, a cooperação do design com seus fornecedores e o gerenciamento de estoque desses itens são considerados os mais sofisticados como parte de sua estratégia da Net. O Kmart também está elevando sua compra e determinação à Internet, o que significa que você realmente aproveitará ao máximo os esforços de seus rivais, porque eles geralmente são os pioneiros dos mesmos vendedores com os quais a Kmart faz organização.

O lucro do quarto trimestre elevou 14% na KMART.

(Business / Financial Desk) (NEWS DA EMPRESA) (Artigo Breve)

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Kmart afirmou ontem que este registrou um lucro de US $ 309 milhões no próximo trimestre fiscal, um aumento de 14% no período do ano anterior. O varejista, que deve concluir em breve a aquisição da Sears, Roebuck, disse que as vendas nas lojas disponíveis há pelo menos um ano, ou nas mesmas lojas, caíram, mas que o ritmo de queda foi menor do que nos dois períodos anteriores. Kmart, localizado em Troy, Meine person., Ganhou $ 3. 09 uma ação no trimestre foi concluída em 21 de janeiro, em comparação com US $ 2. 78 por ação no ano anterior. Os ganhos caíram vários por cento, para US $ 5. sendo bilhões infiéis. As vendas nas mesmas lojas, que são consideradas uma boa medida do bem-estar dos varejistas, caíram quatro. 5%.

Kmarts 10 pecados fatais.

(Editorial) (Resenha do livro)

Tony a2z Lisanti

Texto completo: COPYRIGHT o ano de 2003 Reproduzido com permissão do detentor dos direitos autorais. É proibida a duplicação ou circulação adicional sem acordo.

O último livro de varejo a ser lançado pode ser o quarto livro significativo até agora este ano, que se concentra nas principais e mais importantes empresas de varejo dos países.

Nos últimos meses, foram introduzidos ebooks em Wal-Mart, Target e Best Buy (consulte a DSN Selling Today, 06, 18, página 11) que foram ótimas histórias sobre estratégias de vendas bem-sucedidas, muitas vezes fornecendo um sólido ponto de vista histórico e visão de negócios com pouca referência a questões controversas.

O livro mais recente, Kmarts 10 Lethal Sins: How Incompetence Tainted an American Icon, de Putrefatta Layton Turner (Wiley), é muito obviamente do seu título o oposto dos catálogos mencionados.

Na verdade, o prefácio começa a fazer a pergunta. Em que erro o Kmart deu errado? como a autora ressalta que esse é o problema central que ela tenta responder por mim e por outros que buscam saber como um líder do setor se tornou um retardatário. Turner então exige: O que desencadeou as perspectivas da empresa de serem tão desesperadas que a proteção contra falência foi a única resposta?Alguns dizem que a resposta é geralmente Chuck Conaway.

Do que parece uma genuína ganância, os ex-gerentes forçaram o Kmart à falência, simplesmente drenando os cofres da organização, no ato, oferecendo-se amplos pacotes de pagamento e embarcando em maus tratos. guerras de preços aconselhadas.

Muito bem, a salva inicial do livro rapidamente define o tom para os leitores e todos eles imediatamente imergem no fim do Kmart e clamam por mais informações sórdidas. Infelizmente, o Kmarts 12 Deadly Sins nunca satisfaz realmente o primeiro interesse que o escritor cria para obter os detalhes cintilantes; no entanto, isso cai em uma consideração entediante e em segunda mão das histórias muitas vezes contundentes nos problemas que Kmart enfrentou. através de seu plano de fundo. Ele exalta o que se deve e refaz a síndrome do possível, deveria e teria.

Turner, que também é o autor das dicas não oficiais para começar seu próprio negócio, sem dúvida a análise dela e obviamente gastou centenas de horas entrevistando especialistas do varejo e também pesquisando arquivos de informações. Sua diligência é definitivamente óbvia como a Seção Um, intitulada Br

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